Revista de Estudos em Organizações e Controladoria - REOC, ISSN 2763-9673, UNICENTRO, Irati-PR, v. 6, n. 1, p. 50-
71, jan./jun., 2026.
CONTROLADORIA 2026: AS HABILIDADES QUE DEFINIRÃO A LIDERANÇA
FINANCEIRA NO BRASIL
1
CONTROLLERSHIP 2026: THE SKILLS THAT DEFINED FINANCIAL
LEADERSHIP IN BRAZIL
ITELMAN ZOÉ DE BRITO
Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE)
E-mail: itelmanbrito@gmail.com
ADILSON CELESTINO DE LIMA
Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE)
E-mail: celestinolima@gmail.com
RESUMO
Este
artigo
examinou
as
habilidades
requeridas
para
o
chefe
da
controladoria
nas
empresas
brasileiras, com base em anúncios de vagas publicados no LinkedIn no final do ano de 2025. Nesse
contexto, o papel do
controller
é delineado
em consonância com a
capacidade operacional das
instituições,
reforçando
a
legitimidade
da
controladoria
nas
práticas
de
gestão
empresarial.
A
pesquisa, de caráter exploratório e descritivo, utilizou a técnica de análise de conteúdo proposta por
Bardin, com dados primários coletados no site de empregos LinkedIn entre novembro e dezembro
de 2025. A análise evidenciou a presença do isomorfismo mimético, conforme a Teoria Institucional,
na definição das atribuições do
controller
e na legitimação da controladoria no ambiente corporativo.
Os
resultados
revelam
que
as
organizações
têm
demandado
profissionais
com
competências
multifuncionais,
capazes
de
atender
às
exigências
internas
e
externas
e
de
contribuir
para
a
melhoria dos resultados operacionais.
Palavras-chave
: Controladoria; funções do
Controller;
Isomorfismo; Teoria Institucional
.
ABSTRACT
This
article
examined
the
skills
required
for
the
head
of
the
controllership
function
in
Brazilian
companies, based on job advertisements published on LinkedIn in late 2025. In this context, the role
of the controller is outlined in alignment with the institutions' operational capacity, reinforcing the
legitimacy of the controllership function within business management practices. The research, which
was exploratory and descriptive in nature, employed the content analysis technique proposed by
Bardin, using primary data collected from LinkedIn between November and December 2025. The
analysis revealed the presence of mimetic isomorphism—consistent with Institutional Theory—in the
definition
of
the
controller's
duties
and
the
legitimation
of
the
controllership
function
within
the
corporate
environment.
The
results
indicate
that
organizations
are
seeking
professionals
with
multifunctional competencies capable of meeting internal and external demands and contributing to
the improvement of operational results.
Keywords: Controllership; Controller functions; Isomorphism; Institutional Theory.
1
DOI: https://doi.org/10.5935/2763-9673.20260003
51
Itelman Zoé de Brito, Adilson Celestino de Lima
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71, jan./jun., 2026.
1. INTRODUÇÃO
A
controladoria
tem
se
consolidado
como
área
estratégica
no
ambiente
empresarial,
responsável
pela
coleta,
interpretação
e
suporte
das
informações
gerenciais que subsidiam a tomada de decisão. Em um mercado cada vez mais
competitivo, cresce a necessidade de gestores com múltiplas habilidades, capazes
de ampliar a participação das organizações no cenário econômico.
Segundo
Vieira
e
Costa
(2023),
as
funções
e
competências
atribuídas
ao
controller
variam conforme as configurações específicas de cada empresa. As
autoras
identificaram
que
a
atuação
desse
profissional
oscila
entre
os
níveis
estratégico e operacional da pirâmide organizacional. Nesse contexto, destaca-se
a
necessidade
de
os
aspirantes
à
carreira
buscarem
uma
formação
acadêmica
sólida,
que
integre
conhecimentos
e
experiências
alinhados
às
demandas
do
mercado.
Tais
achados
servem,
inclusive,
como
balizadores
para
que
as
instituições de ensino estruturem as grades curriculares de seus cursos.
Pesquisas anteriores, como as de Nunes e Sellitto (2016), destacam que a
controladoria pode apoiar tanto a execução quanto a formulação das estratégias
organizacionais,
atuando
como
elo
entre
técnicas
contábeis,
práticas
administrativas e conhecimentos jurídicos. Essa integração confere ao
controller
um
papel
multifuncional,
que
vai
além
da
elaboração
de
relatórios
financeiros,
abrangendo também o planejamento, o controle e a análise de desempenho.
Nesse
contexto,
compreender
as
habilidades
requeridas
do
chefe
da
controladoria
torna-se
essencial
para
avaliar
como
as
empresas
brasileiras
têm
estruturado
suas
demandas.
A
partir
da
Teoria
Institucional,
especialmente
do
conceito
de
isomorfismo
mimético,
é
possível
observar
como
as
organizações
buscam legitimar a controladoria e definir o papel do
controller
em consonância com
práticas já consolidadas no mercado.
Assim, este estudo investiga as competências exigidas dos profissionais de
controladoria, com base em anúncios de vagas publicados no LinkedIn, buscando
identificar evidências de isomorfismo mimético e discutir a legitimação da área no
ambiente corporativo brasileiro.
52
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71, jan./jun., 2026.
Essa relação é fundamental para o estudo, pois permite confrontar a teoria
com a prática de mercado. Além disso, fundamenta a elaboração de perfis de vagas
para o cargo de
controller
e antecipa as funções atribuídas a esse profissional, que
serão discutidas na seção seguinte.
Diante do cenário exposto, este artigo busca responder à seguinte questão:
de que maneira as exigências do mercado de trabalho para o cargo de controller
no
Brasil
refletem
o
fenômeno
do
isomorfismo
mimético
na
legitimação
da
Controladoria?
Para atingir seus objetivos e responder a essa problemática, este estudo
divide-se em cinco capítulos: (a) introdução; (b) referencial teórico, que aborda os
conceitos
e
funções
da
controladoria
e
do
controller,
além
da
influência
do
isomorfismo mimético na padronização de anúncios de emprego no LinkedIn; (c)
metodologia, detalhando a amostra, os instrumentos e as técnicas de análise; (d)
análise dos resultados e (e) considerações finais.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Controladoria e suas Funções Contemporâneas
A literatura nacional adota as proposições de Borinelli (2006) como alicerce
para a Estrutura Conceitual Básica da Controladoria (ECBC), delimitando funções
essenciais como a contábil, gerencial, tributária e de riscos. Contudo, à medida que
o ambiente corporativo se torna complexo, essas atribuições tradicionais passam
por um processo de sofisticação institucional, moldado pela práxis organizacional
(Lunkes; Schnorrenberger; Souza; Rosa, 2013).
Sob a perspectiva internacional, essa evolução conceitual consolidou-se a
partir das diretrizes conjuntas da AICPA e do CIMA (2016), mapeadas no contexto
nacional por Vieira e Costa (2023). Para compreender a zona de convergência e as
expansões
de
responsabilidade
atribuídas
ao
departamento,
o
Quadro
1
estabelece um paralelo crítico entre as funções clássicas de Borinelli (2006) e as
macroatividades contemporâneas do modelo internacional.
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71, jan./jun., 2026.
Quadro
1
–
Paralelo
conceitual
das
funções
da
controladoria
-
clássica
vs.
contemporânea
Dimensão da
Controladoria
Funções Tradicionais
(Borinelli, 2006)
Atividades Centrais
(AICPA/CIMA, 2016; Vieira &
Costa, 2023)
Planejamento e Estratégia
Gerencial-Estratégica: Coordenar
planos empresariais, orçamentos,
previsões (
forecast
) e estudos de
viabilidade econômica.
Gestão
Financeira
Estratégica
/
Avaliação
de
Investimentos:
Maximizar
o
valor
da
entidade,
gerenciar
recursos,
alinhar
opções
financeiras
ao
risco
e
coordenar projetos.
Operações
Contábeis
e
Custos
Contábil
/
Custos:
Elaborar
demonstrações
contábeis
societais, gerenciar fechamentos,
mensurar
e
avaliar
custos
de
produtos e serviços.
Relatórios
Externos
/
Custos
de
Transformação:
Prover
bases
para
avaliação
do
desempenho
futuro da firma e identificar cortes
de gastos operacionais.
Riscos e Governança
Controles
Internos
/
Riscos:
Estabelecer e monitorar sistemas
de controles para salvaguardar o
patrimônio
organizacional
e
mensurar riscos do negócio.
Gestão
de
Riscos
/
Controle
Orçamentário:
Implementar
e
operacionalizar políticas de riscos
gerados
pelas
incertezas
e
monitorar
o
desempenho
em
todos os níveis.
Conformidade Legal
Tributária:
Atender
obrigações
fiscais
(legais
e
acessórias)
e
estruturar
o
planejamento
tributário da companhia.
Aderência
à
Regulamentação
/
Gestão
Tributária
Estratégica:
Cumprir
obrigações
legais
para
mitigar
sanções
e
gerenciar
proativamente
a
posição
fiscal
corporativa.
Fluxo e Suporte
Gestão da Informação: Conceber
modelos
de
informações
patrimoniais,
de
custos
e
gerenciais
para
dar
suporte
à
tomada de decisão.
Tesouraria
/
Auditoria
Interna:
Tratar
da
geração
de
recursos
internos/externos,
gestão
de
caixa,
risco
cambial
e
revisão
contínua
de
processos
de
governança.
Fonte: Elaborado pelos autores (2026) com base em Borinelli (2006, p. 135-139) e Vieira e Costa
(2023), adaptado de AICPA e CIMA (2016).
Conceitualmente, Borinelli (2006, p. 190-192) define a controladoria como
uma área de estudos que fornece as bases teóricas para o controle do processo de
gestão organizacional, materializando-se por meio de suas atividades voltadas ao
planejamento, controle e demandas por informação. Como órgão administrativo,
sua
missão
engloba
o
atendimento
a
propósitos
de
gerenciamento
econômico,
definição
de
metas
e
modelagem
de
sistemas
de
informação,
servindo
tanto
a
agentes internos (gestores) quanto externos (investidores e governo).
No cenário nacional, as macrofunções dessa estrutura foram catalogadas
por Lunkes, Gasparetto e Schnorrenberger (2010), destacando-se as atribuições
de elaboração e interpretação de relatórios, planejamento e controle orçamentário,
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gestão
contábil
e
tributária,
controle
interno
e
auditoria.
Lunkes
et
al
.
(2012)
compararam a controladoria como uma disciplina
acadêmica, independente das
outras áreas já consolidadas como contabilidade gerencial, de custos, de controle,
e
destacou
que
há
muitos
entusiastas
que
tem
buscado
estabelecer
as
bases
conceituais
próprias,
no
entanto,
há
também
aqueles
que
a
consideram
um
sinônimo da contabilidade gerencial.
Com o avanço da tecnologia, a controladoria elevou-se para um patamar
diferenciado
de
resultados
e
de
responsabilidades,
consolidando-se
como
instrumento
de
controle
e
de
planejamento,
isso
se
deu
principalmente
pelas
atribuições
do
Controller
e
deram
a
controladoria
suas
funções
e
sua
estrutura
conceitual.
2.2. O Papel e as Competências Multifuncionais do Controller
Embora ainda não se tenha uma definição para o termo Controladoria ou
para as atribuições do gestor da controladoria, o “
Controller
”. Borinelli (2006) em
seu estudo do ACBC elencou três conjuntos de elementos distintos que nos trazem
a compreensão da controladoria: a) aspectos teóricos da definição; b) teorias ou
ciências que a controladoria busca fundamento; c) os propósitos da controladoria.
Para Calijuro, Santos e Santos (2005), A controladoria tem dado uma nova
dimensão na gestão das empresas. No início o
Controller
era a pessoa responsável
por preparar as demonstrações financeiras tem se desenvolvido, buscando uma
padronização
e
sistematização
tanto
para
o
papel
dela
no
processo
de
gestão
organizacional, quanto às questões das suas funções dentro da perspectiva da alta
administração.
Neste
cenário
um
autor
brasileiro
Borinelli,
em
sua
pesquisa,
apresentou algumas perspectivas dando origem a estrutura conceitual básica da
controladoria (Araujo; Nunes; Rodrigues, 2023).
Fleury e Fleury (2001, 2011) propõem a classificação das competências em
três
dimensões
essenciais:
técnico-profissionais,
sociais
e
de
negócio.
Essa
tipologia é validada por autores como Amorim e Silva (2019) e Callado e Amorim
(2017), cujos estudos demonstram que o perfil do
controller
moderno exige não
apenas
o
rigor
técnico
contábil,
mas
também
habilidades
de
liderança
e
visão
estratégica
do
negócio.
Le
Boterf
(2003)
reforça
essa
perspectiva
ao
definir
a
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competência
como
um
saber
agir
responsável,
que
integra
conhecimentos
e
atitudes para resolver problemas em contextos dinâmicos.
Para Calijuro, Santos e Santos (2005) a controladoria é uma área voltada
para a geração de informações voltadas para resultados e desempenho, que deve
participar
diretamente
do
processo
operacional
e
administrativo
das
instituições
conhecendo
não
somente
sobre
os
fluxos
das
operações,
como
também
sobre
formas de monitoramento das mudanças que venham interferir em sua missão quer
sejam ocasionadas por questões econômicas, políticas, sociais ou outras. Abaixo
no quadro 2, temos as funções do Controler.
Quadro 2 – Funções do
Controller
Atribuições desempenhadas pelos
controller
Gestão de custos
Planejamento e controle orçamentário
Elaboração de relatórios gerenciais locais
Coordenação de fechamentos contábeis mensais
Planejamento tributário
Sistemas gerenciais
Elaboração de budget
Estudos de viabilidade de investimento
Participação na reestruturação societária
Elaboração de relatórios gerenciais internacionais
Conversão para US GAAP
Elaboração de manuais internos
Responsável pelo atendimento a clientes, fornecedores e órgãos governamentais
Fonte: Calijuro, Santos e Santos (2005).
2.3. A Teoria Institucional e o Isomorfismo Mimético no Mercado de Trabalho
A teoria institucional se desenvolve a partir de 1967 com os trabalhos de
Parsons (1967, 1971); Simon (1976) e ganhou maior destaque a partir dos estudos
que buscaram compreender as organizações e suas complexas relações com o
ambiente
institucional.
Há
quem
diga
que a
teoria
institucional
seja
mais antiga
advinda de estudos de Weber (Scott, 2008).
Nesse
contexto,
DiMaggio e Powell
(1983,
1991, 2005)
estabelecem
as
bases
da
Teoria
Institucional
ao
descrever
o
isomorfismo
institucional.
Esse
conceito explica como as organizações se tornam-se mais similares entre si por
meio de três mecanismos principais: o coercitivo (decorrente de pressões formais
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e
legais),
o
mimético
(caracterizado
pela
imitação
mútua
diante
de
cenários
de
incerteza) e o normativo (guiado pelos processos de profissionalização).
Complementando essa visão, Meyer e Rowan (1977) discutem como as
estruturas formais emergem como mitos e cerimônias, adotadas pelas empresas
para
conquistar
legitimidade
social,
independentemente
de
sua
eficiência
operacional
imediata.
Machado-da-Silva
e
Fonseca
(1993,
2010)
constituem
a
principal referência teórica sobre o isomorfismo no cenário brasileiro, com especial
ênfase na tensão dialética entre os processos de homogeneização e a diversidade
organizacional.
Por
fim,
Scott
(2001,
2008)
aprofunda
o
conceito
de
campos
organizacionais, demonstrando como as instituições tendem à homogeneidade por
meio de processos estratégicos e da busca por aceitação social.
No campo da controladoria, Vasconcelos e Oliveira (2016) e Cunha, Santos
e
Sobrinho
(2019)
corroboram
esses
conceitos
ao
identificar
evidências
de
isomorfismo mimético na adoção de práticas de controle para reduzir incertezas e
isomorfismo normativo na padronização da formação acadêmica dos profissionais.
Além disso, Guarido Filho e Costa (2012) sustentam que a profissão contábil atua
como
um
agente
normatizador,
promovendo
a
uniformidade
de
padrões
e
comportamentos no campo organizacional.
Para
Silva
(2020),
a
teoria
institucional
é
responsável
por
estruturar
as
bases de pesquisa no entendimento das organizações dentro das ciências sociais,
trazendo sua relação com a realidade tanto nas vertentes da política, economia e
sociologia, além de respeitar suas particularidades e pontos centrais que servem
de pilares para as bases relacionais e de interação social.
Assim,
como
as
organizações
já
consolidadas
a
Controladoria
tem
sido
estudada
e
defendida
para
também
encontrar
o
seu
caminho
na
área
do
conhecimento. Lunkes
et al
. (2012) apresentaram estudos feitos na Alemanha, EUA
e
no
Brasil
que
apontam
que
é
possível
sim
encontrar
diferenças
entre
a
controladoria e a contabilidade gerencial, embora alguns possam considerar vinho
velho em odres novos.
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Outro ponto interessante das descobertas de Lunkes
et al.
(2012), foi a
identificação
de
um
conjunto
de
características,
que
a
diferenciam
das
demais
disciplinas.
passam
a
se
assemelhar
entre
si
devido
às
pressões
do
ambiente
técnico
e
institucional.
A
busca
por
legitimidade
exige
que
elas
adaptem
suas
práticas e estruturas de acordo com exigências legais, profissionais e sociais. No
caso
da
controladoria,
o
avanço
tecnológico
tem
impulsionado
a
adoção
de
sistemas
digitais
de
controle,
reforçando
a
necessidade
de
conformidade
e
modernização em suas operações.
3. METODOLOGIA
Esta
pesquisa
caracteriza-se
como
exploratória,
conforme
Sampierre,
Collado e Lucio (2013) e Gil (2021), voltada para temas pouco investigados e com
potencial
de
inovação,
preparando
o
terreno
para
estudos
futuros.
Quanto
ao
objetivo,
classifica-se
como
descritiva
(Andrade,
2002),
uma
vez
que
busca
observar,
registrar,
analisar
e
interpretar
fatos
sem
a
interferência
direta
dos
pesquisadores.
Para a análise dos dados, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo,
amplamente empregada em pesquisas qualitativas. Bardin (2016, p. 44) define a
análise
de
conteúdo
como
“[...]
um
conjunto
de
técnicas
de
análise
das
comunicações
visando
obter,
por
procedimentos
sistemáticos
e
objetivos
de
descrição do conteúdo das mensagens, indicadores quantitativos ou não”. A AC
permite
a
sistematização
e
a
inferência
sobre
as
condições
de
produção
das
narrativas das empresas
.
3.1 Amostra e Coleta de Dados
O
corpus
final da pesquisa totalizou 32 anúncios válidos. Contudo, devido
à
natureza
multidimensional
dos
anúncios
de
emprego,
adotou-se
o
critério
de
frequência
por
menções
múltiplas,
totalizando
263
unidades
de
registro
(codificações)
nas
categorias
de
competências
e
formação.
Quanto
à
caracterização setorial das vagas, destaca-se que 18 anúncios omitiram o setor
econômico da contratante devido ao perfil de recrutamento confidencial conduzido
por
agências
terceirizadas.
Por essa
razão,
a
análise dos
setores
da
economia
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(Tabela
5)
delimitou-se
estritamente
aos
14
anúncios
que
declaravam
explicitamente
o
segmento
da
empresa.
Abaixo
alguns
exemplos
de
anúncios
catalogados.
Exemplo 1: Vaga Ilustrativa (RB Consultores)
Categoria Graduação:
Ciências Contábeis (1 menção).
Categoria Competências Técnicas:
Sistemas de Informação/BI (coleta de
dados),
Custos,
Fluxo
de
Caixa,
Planejamento
Financeiro
(Budget/Forecast),
Viabilidade Econômica.
Categoria Setor:
Omitido/Não Declarado.
Quadro 3 – Exemplo prático do processo de codificação e categorização (AC)
Item do Anúncio (Texto Original)
Unidade de
Registro
(Codificação)
Categoria Analítica
Vinculada
Frequência
(Nº de
Menções)
Ensino Superior em Ciências Contábeis
Ciências Contábeis
Cursos
de
Graduação
1
Especialização na área de Finanças
Finanças
Cursos
de
Pós-
Graduação
1
Não há menção a CRC ou Certificações
internacionais
Não
especificado
/
Omitido
Certificações
0
Sólida
experiência
em
gestão
de
equipes/ Liderar iniciativas
Liderança
/
Gestão
de
Pessoas
/
Comunicação
Competências
(Tabela 4)
1
Apoiar
projetos
de
M&A,
incluindo
due
diligences
Fusões
e
Aquisições
(M&A)
/
Inventários
Competências
(Tabela 4)
1
Garantir
a
robustez
dos
controles
internos,
mitigação
de
riscos
e
governança corporativa
Auditoria
/
Controladoria
/
Compliance
/
Governança
/
Tesouraria
/
Finanças
Competências
(Tabela 4)
1
Gerenciar
temas
fiscais
e
tributários,
planejamento fiscal
Contabilidade
/
Impostos / Tributário
Competências
(Tabela 4)
1
ALPHA Internet - Fortaleza, Ceará
Provedor de Internet
(Telecomunicações)
Setores
da
Economia
(Tabela
5)
1
Fonte: Elaborado pelos autores (2026) com base nos dados empíricos da pesquisa.
Os procedimentos de coleta para a amostra, foram consideradas, apenas
vagas ofertadas no Brasil, com os títulos de
Controller
ou Chefe da Controladoria.
O
site
foi
selecionado
por
conveniência,
em
razão
da
disponibilidade
e
acessibilidade dos dados necessários para a composição dos dados primários.
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As vagas foram registradas em tabelas do Excel, versão 2024, organizadas
em
planilhas
e
posteriormente
submetidas
à
análise
de
dados
estatísticos
quantitativos.
A análise dos dados, seguiu duas etapas complementares:
-
Quantitativa:
tabulação
das
vagas,
levou
em
conta
as
habilidades
requisitadas pelas empresas, os cursos de graduação, pós-graduação, os
setores
da
economia
que
estavam
demandando
as
vagas,
com
valores
absolutos e valores percentuais.
-Qualitativa: Foi feita a categorização das respostas (achados), buscando
identificar padrões, percepções e estabelecendo grupos para as respostas
encontradas.
Esse
procedimento
metodológico
possibilitou
observar
o
perfil
dos
profissionais
da
controladoria
que
tem
sido
buscado
para
preencher
as
vagas
dentro
das
controladorias
das
empresas
que
estavam
anunciando
as
vagas.
Buscando verificar padrões, à luz da Teoria Institucional e do método da análise de
conteúdo.
As etapas da AC seguiram um método dedutivo, ou seja, as categorias de
análise
não
emergiram
dos
dados
(indutivo),
mas
sim
da
revisão
previamente
realizada
Valle
e
Ferreira,
(2025).
A
seguir
a
figura
1
demonstrando
a
representação das etapas principais para aplicação da metodologia:
Figura 1 – Representação da intersecção entre as etapas da análise de conteúdo
Fonte: Valle e Ferreira (2025, p. 8).
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3.1.1 Pré-análise e Definição das Categorias
Nesta
fase, realizou-se a leitura flutuante do
corpus
(32 vagas ofertadas
pelas empresas que foram baixadas a partir do site LinkedIn no período da seleção
temporal). As categorias de análise foram estabelecidas baseadas nas vagas de
controladoria e nas tipologias de identificadas no quadro 1. As principais categorias
de codificação incluem:
Cursos
de
Graduação:
Cursos
que
foram
relacionados
nas
vagas
anunciadas;
Cursos
de
pós-Graduação:
Cursos
relacionados
nas
vagas
anunciadas;
Certificações: relacionadas nas vagas anunciadas;
Competências: relacionadas nas vagas anunciadas.
3.1.2 Exploração do Material e Codificação
Os conteúdos, das vagas, foram explorados sistematicamente, aplicando
as categorias selecionadas. Para garantir a validade e a codificação fidedigna dos
dados,
utilizou-se
os seguintes
softwares para
análise
Word
e
Excel
2024.
Os softwares auxiliaram
na
organização,
codificação
e
recuperação
dos
trechos
textuais
relevantes,
permitindo
uma
análise
comparativa
eficiente
entre
as
categorias selecionadas.
3.1.3 Tratamento dos Resultados e Interpretação
Nesta etapa, os resultados da codificação foram tratados para identificar a
frequência
e
a
relevância
das
categorias.
O
foco
da
interpretação
consistiu
na organização dos dados para a verificação das frequências relativas e absoluta
par a discussão e descobertas:
Essa comparação permitirá inferir a existência de qualificações necessárias
para a adequada formação dos proponentes a gestores da controladoria chamados
de
controller
e responder ao objetivo principal da pesquisa.
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4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização das Vagas Publicadas no LinkedIn em 2025
Os
dados
empíricos
revelam
que
a
demanda
por
competências
tecnológicas no mercado de controladoria brasileiro transcende o uso instrumental
de sistemas ERP tradicionais. A expressiva exigência por ferramentas de
Business
Intelligence
(BI) e análise de grandes volumes de dados reflete o que Moutinho
et
al
.
(2024)
conceituam
como
a
convergência
interdisciplinar
entre
a
Ciência
da
Informação e a Ciência de Dados.
Sob
essa
ótica,
o
papel
tradicional
de
Gestão
da
Informação
pela
controladoria, historicamente limitado ao desenvolvimento de relatórios financeiros,
passa
a
ser
redimensionado
pelo
Ciclo
de
Vida
dos
Dados.
O
controller
contemporâneo deixa de ser um mero gerador de relatórios passivos e assume a
função
de
arquiteto
do
fluxo
informacional,
dominando
desde
a
coleta,
armazenamento
e
tratamento
técnico
avançado,
como
extração
e
limpeza
de
dados, até o descarte e preservação da informação.
4.1.1 Cursos superiores mais requisitados para as vagas de
Controller
A Tabela 1 abaixo apresenta os cursos de graduação superior que foram
mais citados, com suas frequências absolutas e com suas frequências relativas.
Tabela 1 – Cursos superiores aceitos para o cargo de
Controller
Graduação
Número de vezes
requeridas pelas empresas
(frequência absoluta)
Porcentagem de
vezes requeridas
(frequência relativa)
Ciências Contábeis
30
41%
Administração
18
24%
Economia
15
20%
Finanças
6
8%
Engenharias
5
7%
TOTAL
74
100%
Fonte: Dados primários coletados pelos autores, site LinkedIn nov/25 e dez/25.
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A predominância de Ciências Contábeis (41%), confirma o perfil histórico
delineado por Calijuro
et al.
(2005), evidenciando que, apesar da evolução para a
gestão estratégica, a formação contábil continua sendo o cerne de legitimação do
controller
no Brasil.
4.1.2 Cursos de pós-graduação mais requisitados para as vagas de
Controller
A Tabela 2 abaixo apresenta os cursos que foram mais citados com sua
frequência absoluta e com sua frequência relativa.
Tabela 2 - Cursos de pós-graduação aceitos para o cargo de
Controller
.
Pós-Graduação
Número de vezes requeridas pelas
empresas do estudo
(frequência absoluta)
Porcentagem de vezes
requeridas
(frequência relativa)
Controladoria
10
36%
Finanças
10
36%
Gestão Empresarial
8
29%
TOTAL
28
100%
Fonte: Dados primários coletados pelos autores, site LinkedIn nov/25 e dez/25.
4.1.3 Certificações mais requeridas para as vagas de
Controller
A
Tabela
3
abaixo
relaciona
as
certificações
requeridas,
com
suas
frequências absolutas e com suas frequências relativas.
Tabela 3 – Certificações aceitos para o cargo de
Controller
.
Certificação
Número de vezes requeridas pelas
empresas do estudo
(frequência absoluta)
Porcentagem de vezes
requeridas
(frequência relativa)
CRC ATIVO
7
25%
CPA/CMA/CIMA/ACA/ACCA
6
21%
BUSINESS ANALYSIS
2
7%
TOTAL
15
100%
Fonte: Dados primários coletados pelos autores, site LinkedIn nov/25 e dez/25.
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4.1.4 Competências mais requeridas para as vagas de
Controller
A
Tabela
4
abaixo
relaciona
as
competências
requeridas
com
suas
frequências absolutas e com suas frequências relativas.
Tabela 4 – Principais competências requeridas ao
Controller
Principais competências requeridas
Número de vagas que
requerem essas
competências
(frequência absoluta)
Porcentagem de
vagas que requerem
essas competências
(frequência relativa)
Liderança/ Gestão de Pessoas/
Relacionamento interpessoal/ Comunicação
39
15%
Domínio de línguas estrangeiras Inglês /
Espanhol
16
6%
Confiabilidade / Credibilidade / Proatividade
/ Objetividade/Integridade / Inovação /
Criatividade/ Aprendizado contínuo
3
1%
Trabalho em equipe / Gerenciamento de
conflitos
10
4%
Sistemas de Informação (SAP/Oracle
TOTVS/ERP/Contabilidade/BI)
54
21%
Gestão Custos/Orçamento/ planej.
Tributário/Planej. Financeiro
21
8%
Auditoria/ Controladoria/ Compliance/
Governança/tesouraria/Finanças
47
18%
Planejamentos estratégico/ Organizacional/
Tomada de decisão/ HFM E EPM/Design de
Processos administrativos/financeiros/
33
13%
Capacidade de trabalhar sob pressão/
Controle emocional/ Analítico/Analise Crítica
11
4%
Contabilidade/Impostos/Tributário/Comercio
Exterior
25
10%
Fusões e Aquisições (M&A)/Inventários
4
2%
TOTAL
263
100%
Fonte: Dados primários coletados pelos autores, LinkedIn nov/25 e dez/25.
(Obs.: Frequência agrupada por competências relacionados)
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O expressivo volume de exigências tecnológicas (21%) reflete as pressões
ambientais
e
técnicas
discutidas
por
Silva
(2020),
onde
a
tecnologia
dita
a
reconfiguração
das
competências
sem
que
a
teoria
educacional
acompanhe
no
mesmo ritmo.
Essa
transição
de
perfil
atua
diretamente
na
redução
da
assimetria
informacional
entre
os
níveis
operacionais
e
a
alta
gestão.
Ao
incorporar
competências
de
literacia
de
dados
e
data
storytelling
,
o
profissional
de
controladoria
traduz
insights
complexos
de
ferramentas
de
Data
Mining
em
narrativas visuais acionáveis, maximizando o impacto estratégico e a velocidade da
tomada de decisão corporativa.
Além do mais, Moutinho
et al.
(2024) ressaltam que essa imersão na era
digital insere a governança de dados, a ética e a conformidade legal (como a LGPD)
diretamente no escopo de controles internos e auditoria da controladoria. Portanto,
a consolidação desse perfil híbrido e interdisciplinar fundamenta empiricamente o
fenômeno do isomorfismo mimético no mercado, onde as organizações passam a
exigir competências analíticas avançadas não apenas como um diferencial técnico,
mas
como
um
mecanismo
essencial
de
busca
por
legitimidade
e
eficiência
organizacional.
Ademais, os achados empíricos indicam que o mercado exige do
controller
uma forte carga de competências comportamentais ligadas à gestão de equipes e
adaptabilidade. Essa realidade se alinha às discussões de Macedo
et al
. (2023)
sobre a gestão de carreiras e liderança na era digital. Os autores argumentam que
os
líderes
contemporâneos
inseridos
em
contextos
de
intensa
transformação
tecnológica
não
podem
se
limitar
às
competências
técnicas
(
hard
skills
);
eles
precisam atuar como facilitadores digitais, demonstrando resiliência e flexibilidade
cognitiva
para
gerenciar
processos
disruptivos
e
capitanear
equipes
multifuncionais.
No caso da controladoria brasileira, essa exigência mercadológica por um
perfil híbrido — que une o rigor analítico à liderança digital — corrobora o fato de
que a eficácia da área em 2026 depende da capacidade do executivo financeiro de
traduzir a complexidade tecnológica em diretrizes estratégicas e humanas para a
organização
.
65
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4.1.5 Setores da economia que tem buscado profissionais para vagas de
Controller
A Tabela 5 abaixo relaciona os setores da economia com suas frequências
absolutas e com suas frequências relativas.
Tabela 5 – Setores da Economia que tem demandado vagas para
Controller
Setores da Economia
Número de vagas por
setor da economia
Porcentagem de vagas
por setor da economia
Industria
5
36%
Hotelaria
3
21%
Provedor de Internet
2
14%
Logística
2
14%
Construção Civil
1
7%
Entretenimento
1
7%
TOTAL
14
100%
Fonte: Dados primários coletados do site LinkedIn nov/25 e dez/25
Nota
explicativa
sobre
a
amostra
setorial:
A
aparente
divergência
entre
o
total
de
32
vagas
coletadas e as 14 empresas catalogadas na Tabela 5 decorre do fato de que 56,25% (18 vagas) da
amostra inicial foram publicadas por consultorias de Recursos Humanos e seleção de executivos
sem a especificação da indústria-alvo. Esse comportamento reflete uma prática comum de sigilo
estratégico no mercado de recrutamento, limitando a identificação setorial aos 14 anúncios válidos
reportados.
4.2 Análise da Existência de Isomorfismo nas Vagas Anunciadas
A homogeneidade identificada nos requisitos das vagas de
controller
no
Brasil não ocorre ao acaso; ela reflete a estruturação de um campo organizacional
que busca legitimidade em ambientes de elevada incerteza econômica. Sob a ótica
da Teoria Institucional de DiMaggio e Powell (2005), o fenômeno do isomorfismo
mimético manifesta-se vigorosamente quando as organizações tomam o perfil de
empresas líderes ou padrões consolidados de mercado como modelos a serem
copiados.
Os dados empíricos desta pesquisa revelam esse mimetismo por meio de
três pilares de sustentação analítica:
Legitimação pelo Cerne Tradicional (Formação): A exigência massiva de
Ciências Contábeis (41% na Tabela 1) e do CRC Ativo (25% na Tabela 3) indica
que,
mesmo
diante
da
transição
do
controller
para
papéis
estratégicos,
as
66
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71, jan./jun., 2026.
corporações
mimetizam
a
segurança
técnica
tradicional
como
salvaguarda
institucional. A formação contábil atua como um "mito e cerimônia" nos termos de
Meyer
e
Rowan
(1977),
garantindo
aceitação
social
e
institucional
perante
stakeholders
externos,
independentemente
das
nuances
operacionais
de
cada
organização.
Padronização
Tecnológica
das
Competências:
O
expressivo
volume
de
exigências
voltadas
a
Sistemas
de
Informação,
como
ERPs
(SAP/Oracle)
e
ferramentas
de
Business
Intelligence
(21%
na
Tabela
4),
desvela
como
a
transformação
digital
opera
como
um
vetor
de
homogeneização
forçada.
Em
consonância
com
as
perspectivas
de
Silva
(2020),
as
pressões
técnicas
do
ambiente
forçam
as
empresas
a
demandarem
competências
idênticas
de
modelagem de dados para sinalizar modernização e conformidade ao mercado.
Diante
da
incerteza
gerada
pela
velocidade
da
disrupção
tecnológica,
as
organizações reduzem seus riscos mimetizando o arcabouço tecnológico adotado
pelas firmas de vanguarda.
O Paradoxo do Recrutamento e Intermediação: Um achado crítico deste
estudo
aponta
que
a
maior
parcela
dos
anúncios
coletados
no
LinkedIn
foi
publicada por agências terceirizadas de recrutamento e seleção executiva. Esse
cenário revela o que a literatura institucional classifica como difusão explícita por
agentes intermediários.
As consultorias de Recursos Humanos funcionam como
canais institucionalizadores: ao utilizarem roteiros padronizados e replicarem
job
descriptions
genéricas
para
carteiras
de
clientes
distintas,
elas
catalisam
artificialmente
o
isomorfismo
mimético
no
mercado
de
trabalho
brasileiro.
O
resultado é uma convergência estrutural em que exigências de alta liderança (15%)
e competências analíticas sob pressão (4%) são reproduzidas em efeito cascata,
desconsiderando as contingências reais de cada indústria.
A
forte
convergência
nas
exigências
de
formação,
competências
e
conhecimentos tecnológicos identificada nos anúncios de emprego sinaliza que o
mercado não busca apenas preencher uma função técnica, mas sim legitimar a
liderança financeira corporativa frente às incertezas ambientais. Esse
fenômeno
dialoga
diretamente
com
o
modelo
de
Bernardes
e
Ferreira
(2023),
os
quais
sustentam
que
o
desenvolvimento
de
competências
e
a
preparação
de
líderes
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ocorrem
de
forma
encadeada
a
partir
de
pressões
institucionais
regulatórias,
normativas e cognitivas.
No
cenário
da
controladoria
brasileira,
o
mimetismo
observado
no
recrutamento reflete uma resposta estratégica das organizações às expectativas
de
seu
contexto
institucional:
ao
padronizar
o
perfil
exigido
para
o
cargo
de
liderança,
as
empresas
buscam
mitigar
riscos
e
assegurar
eficiência
e
conformidade. Assim, o perfil do
controller
deixa de ser moldado unicamente por
necessidades internas e passa a ser condicionado por forças exógenas de mercado
que chancelam o que constitui uma liderança legítima e capacitada.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo
investigou as competências e qualificações exigidas para o
cargo
de
controller
no
cenário
corporativo
brasileiro
contemporâneo,
mapeando
como
os
requisitos
mercadológicos
refletem
os
mecanismos
de
isomorfismo
mimético propostos pela Teoria Institucional. Ao analisar o
corpus
empírico extraído
de anúncios de emprego no LinkedIn, constatou-se que o perfil demandado transita
de forma híbrida entre o rigor operacional tradicional e a liderança estratégica de
vanguarda.
Os resultados confirmam que a formação em Ciências Contábeis e a posse
do registro no conselho de classe (CRC) continuam operando como os principais
vetores
de
legitimidade
sociopolítica
e
cognitiva
da
área
no
Brasil.
Todavia,
a
expressiva
inserção
de
demandas
tecnológicas
correlacionadas
a
sistemas
integrados
de
gestão
(ERP)
e
ferramentas
de
análise
de
dados
(
Business
Intelligence
) sinaliza que o campo da controladoria passa por uma reconfiguração
forçada pelas pressões técnicas do ambiente. O isomorfismo mimético identificável
no padrão dessas exigências é impulsionado, sobremaneira, pela forte atuação de
agências intermediárias de recrutamento, que padronizam as descrições de cargo
no mercado digital.
Como
principal
contribuição
científica,
a
pesquisa
tensiona
a
literatura
clássica ao evidenciar empiricamente que o perfil real do executivo de controladoria
não se restringe à esfera puramente gerencial ou estratégica; o mercado exige um
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profissional generalista e adaptável, capaz de exercer com fluidez a transição entre
os polos técnico-operacional e decisório.
As implicações desta pesquisa desdobram-se em três vertentes práticas
distintas:
Para
as
Instituições
de
Ensino
Superior:
Os
achados
servem
como
balizadores para a modernização de matrizes curriculares em cursos de graduação
e pós-graduação em Contabilidade e Gestão. Recomenda-se a inclusão transversal
de
disciplinas
voltadas
à
Ciência
de
Dados,
Analytics
,
arquitetura
de
ERPs
e
governança de riscos corporativos, preenchendo o hiato existente entre a teoria
acadêmica e a práxis do mercado.
Para
os
profissionais
da
área:
O
estudo
delineia
um
roteiro
de
desenvolvimento
de
carreira
em
que
o
domínio
técnico
isolado,
mostra-se
insuficiente. Os aspirantes à liderança financeira devem investir no aprimoramento
de
habilidades
comportamentais
(
soft
skills
),
como
gerenciamento
de
conflitos,
comunicação
assertiva
e
capacidade
de
tomada
de
decisão
sob
pressão
em
cenários voláteis.
Para as empresas e recrutadores: Os resultados propiciam reflexões sobre
a
estruturação
de
seus
próprios
processos
seletivos.
Alerta-se
para
o
risco
de
replicar
descrições
de
cargos
excessivamente
padronizadas
por
mimetismo
de
mercado,
o
que
pode
mascarar
as
necessidades
idiossincráticas
e
de
competências reais demandadas pela governança interna da corporação.
Como
limitações
do
estudo,
apontam-se
o
caráter
omisso
de
parte
dos
anúncios
quanto
às
especificações
detalhadas
de
competências
e
o
sigilo
estratégico
das
agências
de
seleção
em
relação
aos
setores
econômicos
das
empresas
contratantes.
Para
investigações
futuras,
sugere-se
a
expansão
metodológica por meio de abordagens qualitativas primárias, tais como entrevistas
em profundidade com diretores financeiros (
CFOs
) e recrutadores especializados,
com o intuito de validar e refinar o constructo do perfil do
controller
sob o prisma de
novos eixos emergentes na controladoria, como a inteligência artificial aplicada e
as métricas ESG.
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71, jan./jun., 2026.
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