A compreensão dos processos organizacionais é uma premissa indispensável para os gestores. As pessoas realizam suas atividades e, muitas vezes, não visualizam o processo ao qual essas atividades estão inseridas. No mesmo sentido, os gestores, em muitas ocasiões, direcionam esforços para resolver situações pontuais, sem perceber o impacto das ações nos processos da instituição. Segundo Rosa (2016), a padronização das rotinas administrativas proporciona eficiência, economicidade, legalidade, transparência e aumentam a qualidade dos serviços prestados. De acordo com Garcia (2015) o estudo dos processos direciona as organizações à inovação e a torna mais competitiva.

A adoção da gestão de processos tem despertado interesse em diversas empresas, influenciando empresários, gestores e funcionários, haja vista a percepção de que a competitividade exige que as organizações sejam eficientes e eficazes na prestação dos seus serviços (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2011; LINHARES, 2012; SORDI, 2008).

Müller (2003) comenta que a organização é um agregado de processos inter-relacionados, em que o trabalho flui entre diversos departamentos. Somente quando esse fluxo do trabalho é visualizado em sua totalidade é possível identificar os pontos de alavancagem para simplificá-los e as oportunidades de melhorias na organização. Oliveira e Freitas (2007) afirmam que a Gestão de Processos (GP) contribui com o aperfeiçoamento da comunicação, com a integração das pessoas, bem como, no planejamento e na liderança das instituições.

No âmbito das Instituições de Ensino Superior (IES), a melhoria dos processos tem se tornado evidente tanto em instituições públicas como em privadas. No caso das Instituições públicas, o aprimoramento da gestão é promovido por programas que possuem entre os objetivos desburocratizar o serviço público. Nas instituições privadas, segundo Garcia (2015), é enfrentado o aumento da concorrência, a necessidade de reestruturação e de redução de custos para permanência no mercado.

Em estudo bibliométrico que antecedeu esta pesquisa, identificou-se que a gestão de processos é adotada por algumas Instituições de Ensino Superior e se percebeu a oportunidade de se ampliar os estudos sobre esta temática. A literatura encontrada demonstrou que a gestão de processos, ainda que incipiente nas Instituições de Ensino Superior (IFES), tem apresentado bons resultados, assim como em outros tipos de organizações.

As justificativas para a implementação da gestão de processos dizem respeito à capacidade das organizações superarem as limitações do modelo funcional de organização do trabalho e de incorporar agilidade, flexibilidade e integração nos processos organizacionais (PAIM, 2009).

A pesquisa teve como objetivo “Evidenciar as características dos elementos organizacionais estrutura organizacional, pessoas e tecnologias necessárias à implementação da gestão de processos em Instituições de Ensino Superior (IES)”.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica que sustentou a pesquisa envolveu os seguintes temas: (a) Gestão de Processo, (b) Elementos organizacionais (estrutura, pessoas e tecnologia) voltados para a gestão de processos; (c) Instituições de Ensino Superior; e (d) Gestão Universitária.

2.1 Gestão de Processos

O Guia de Gerenciamento de Processos – CBOK (ABPMP BRASIL, 2013) define processo como “uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados” (ABPMP BRASIL, 2013, p. 35). Os autores Hammer e Champy (1994, p. 34) definem o processo como “um conjunto de atividades, com uma ou mais espécie de entrada, que cria uma saída de valor para o cliente”. Nesse mesmo sentido a norma NBR ISO 9001 (ABNT, 2008, p. vi), designa processo como “uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas”.

Segundo Harrington (1993), não existe um produto ou serviço sem a presença de um processo, a lógica é aplicada inversamente, ou seja, também não há um processo sem um produto ou serviço. Assim, define-se o processo como “qualquer atividade que recebe uma entrada (inputs), agrega-lhe valor e gera uma saída (outputs) para um cliente interno ou externo” (HARRINGTON, 1993, p. 10).

Biazzi (2007) apresenta três categorias de processos: (1) operacionais; (2) decisão e (3) administrativos. Os processos operacionais são aqueles que criam, produzem e fornecem bens ou serviços, são aqueles relacionados às atividades-fins da organização; os processos de decisão têm como resultado as decisões referentes aos processos operacionais; e os processos administrativos são aqueles que dão suporte a realização dos processos operacionais e de decisão.

A forma como os processos são gerenciados nas organizações são abordadas na literatura de duas formas principais, que são expressas nos seguintes termos: (a) Gestão por processos e (b) Gestão de processos. O Quadro 1 apresenta alguns conceitos de ambos os termos:

Quadro 1 – Conceitos de Gestão por processos e Gestão de processos

Fonte: elaborado pelos autores

Percebe-se que a literatura associa os termos gestão por processos e gestão de processos ao conceito de Business Process Management (BPM), cuja tradução literal é Gerenciamento de Processo de Negócio (BPM). No Brasil, o BPM é entendido como gestão de processos de negócios, gestão por processos ou ainda gerenciamento de processos e é aplicado em diferentes contextos. Apresenta-se a seguir a definição de BPM reconhecida internacionalmente, extraída do Guia de Gerenciamento de Processos de Negócios (CBOK):

BPM é uma nova forma de articular e aplicar de modo integrado abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM é uma visão holística de organizar, estruturar e conduzir o negócio. BPM também reconhece o papel-chave de pessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e serviços para os clientes (ABPMP BRASIL, 2013, p. 1).

O conceito de BPM utilizado mundialmente em muitas organizações com benefícios legitimados (SANTOS, 2006). É uma “disciplina voltada para a gestão de processos, que inclui uma série de atividades ou ciclos” (CHAMPLIN, 2013, p. 12), e caracteriza-se pelos seguintes aspectos, segundo ABMP BRASIL (2013):

* É uma disciplina gerencial;

* Não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas;

* É uma capacidade básica interna;

* Visa entregar valor para o cliente;

* Trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das funções de negócio;

* Trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é realizado;

* Os meios pelos quais os processos de negócio são definidos e representados devem ser adequados à finalidade e aptos para uso;

* Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação;

* Requer investimento nas capacidades de negócio;

* A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades;

* A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM;

* Implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da liderança executiva;

* Processos de negócio intensivos em conhecimento devem ser identificados e tratados adequadamente.

O Guia de Gerenciamento de Processos (ABPMP BRASIL, 2013, p. 40), enfatiza que BPM requer o comprometimento intenso da organização, pois engloba “estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança”.

São apresentadas nove áreas de conhecimento essenciais para aplicação de iniciativas para BPM, em duas perspectivas: a organizacional e a de processos, as quais são descritas no Quadro 2, a seguir:

Quadro 2 - Áreas de conhecimento para aplicação BPM

Continua......

Fonte: ABPMP BRASIL (2013).

2.2 Elementos organizacionais (estrutura, pessoas e tecnologia) voltados para a gestão de processos

Tendo em vista que a pesquisa se propôs evidenciar as características dos elementos organizacionais estrutura organizacional, pessoas e tecnologias necessárias para a gestão de processos, serão apresentados a seguir fundamentos teóricos sobre esses elementos.

A estrutura organizacional consiste na ordenação dos elementos que formam uma organização, incluindo as relações entre as pessoas e sua distribuição em posições determinadas por diferentes tarefas (divisão de trabalho), normas e regulamentos, níveis de autoridades e responsabilidade (ANGELONI, 2002; ROCHA, 1983). De acordo com Mintzberg (1995, p. 10) a estrutura de uma organização pode ser entendida “como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas”. Paim (2009) afirma que a estrutura organizacional interfere na forma como os processos são gerenciados, haja vista, que caracteriza o modo pelo qual a organização divide e coordena o trabalho para alcançar determinado propósito.

No contexto das estruturas organizacionais adequadas a gestão de processos, o Guia de Gerenciamento de Processos – CBOK (ABPMP BRASIL, 2013) afirma que a maioria das organizações estão constituídas em torno de estruturas funcionais, entretanto, a medida em que atingem novos níveis de maturidade em processos, podem ser implementadas novas competências e estruturas de gerenciamento. Davenport (1994, p. 7) explica que a “estrutura hierárquica é, tipicamente uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades, e das relações de subordinação”, enquanto estrutura de processo é uma visão dinâmica, em grau superior, da forma pela qual a organização produz valor.

Paim (2009) afirma que a criação de unidades responsáveis por organizar ações em gestão de processos tem auxiliado as organizações no sentido de obter melhores resultados quanto ao desenho dos processos e sua gestão. Nessa perspectiva, o Guia de Gerenciamento de Processos – CBOK (ABPMP BRASIL, 2013) destaca que a implementação de um “Escritório de Processos” na estrutura organizacional é fundamental para alavancar uma cultura de processos por meio da criação de políticas e normas e apresenta as atribuições desse escritório, listadas a seguir:

a) Definir princípios, práticas e padrões de BPM;

b) Proporcionar ferramentas e métodos comuns;

c) Formar e educar sobre práticas e princípios de gerenciamento de processos de negócio;

d) Difundir a cultura BPM na organização;

e) Fornecer orientação, monitoria e treinamento em melhores práticas e padrões, reforçando a conformidade;

f) Prover recursos (humanos, ferramentas) para projeto de análise e desenho;

g) Identificar, monitorar, apoiar, consolidar e relatar a situação em diversos projetos de transformação de processos pela organização;

h) Garantir que os princípios e práticas de BPM;

i) Proporcionar governança no desenho global de processos;

j) Integrar processos de negócios em nível corporativo;

k) Criar e manter um repositório de processos;

l) Fomentar a inovação e mudanças de paradigma.

Além da estrutura organizacional, a pesquisa também abordou as características do elemento “pessoas” no contexto da gestão dos processos.

Oliveira (2009, p. 4), enfatiza que “a administração está principalmente baseada nos indivíduos, pois estes representam o principal foco de conhecimento, bem como de informação, decisão, ação e avaliação de todas as atividades da empresa”. Angeloni (2002) ressalta que é no diversificado repertório de conhecimentos humanos que reside o valor das pessoas para as organizações.

O Guia de Gerenciamento de Processos – CBOK (ABPMP BRASIL, 2013), apresenta o papel das pessoas na gestão de processos, os quais são sintetizados no Quadro 3, a seguir:

Quadro 3 - Papéis das pessoas e suas responsabilidades

Continua.....

Fonte: Adaptado do CBOK – ABPMP BRASIL (2013).

A dimensão tecnológica é um dos elementos pesquisados no estudo, dada a sua importância para a gestão dos processos. Entende-se por tecnologia o conjunto de conhecimentos que são aplicados para operacionalizar da melhor forma possível as diferentes atividades da organização (ANGELONI, 2002; OLIVEIRA; FREITAS, 2007).

O Guia de Gerenciamento de Processos – CBOK (ABPMP BRASIL, 2013) afirma que a tecnologia da informação desempenha um papel expressivo na determinação da evolução da organização e na sua capacidade de criar um ambiente flexível de mudança. Da mesma forma, Sordi (2008) comenta que os processos de negócios são cada vez mais colaborativos, envolvem inúmeras empresas, ultrapassam as fronteiras da organização abrangem uma diversidade de sistemas de informação.

Apresenta-se a seguir as sete tecnologias voltadas para a gestão de processos, no contexto do BPM, com base no Guia de Gerenciamento em processos (ABPMP BRASIL, 2013):

a) Business Process Analysis - (BPA): a tradução para o português corresponde à análise de processo negócios. Como abordagem de análise de processos, é uma forma de descrever e visualizar os processos envolvidos em diagramas e imagens para melhor ser compreendidos pelos participantes;

b) Enterprise Architecture (EA): corresponde à arquitetura empresarial, cuja finalidade é a modelagem em múltiplas direções, considera a construção de projetos empresarias complexos;

c) Business Rules Management Systens (BRMS): denominado como sistemas de gerenciamento de regras de negócios, são ferramentas que proveem suporte à identificação, definição, racionalização e qualidade de regras de negócios e técnicas;

d) Business Process Management Suite (BPMS): é um software criado para dar suporte à gestão de processos, considerado a evolução do workflow. Representa a unificação da gestão de processos e sua execução.

e) Business activity Monitoring (BAM): tem por objetivo propiciar uma visão do desempenho das operações do negócio, permitindo adoção de medidas corretivas;

f) Service Oriented Architecture e Enterprise Application Integration (SOA/EAI) – Arquitetura orientada a serviços e integração. Abordagem para agregação de recursos para obter ou apresentar dados em um esquema sob demanda;

g) Enterprise Repository – Repositórios corporativos que apresentam capacidade de reunir a maioria das informações relativas ao funcionamento da organização.

2.3 Instituições de Ensino Superior (IES)

As Instituições de Ensino Superior no Brasil, de acordo com as Diretrizes e Bases da Educação Nacional, Lei nº 9.394/1996 (BRASIL, 1996) são classificadas em categorias administrativas, sendo públicas ou privadas. A referida lei define as instituições públicas como aquelas que são mantidas e administradas pelo poder público, enquanto, as privadas referem-se àquelas que são administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado, as quais são agrupadas nas seguintes categorias:

a) particulares: são as instituídas e mantidas por uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas de direito privado;

b) comunitárias: Aquelas instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas educacionais, sem fins lucrativos, que incluam na sua entidade mantenedora representantes da comunidade;

c) filantrópicas: Aquelas que prestam serviços à população, em caráter complementar às atividades do Estado.

Em relação à classificação acadêmico-administrativa, de acordo com o Ministério da Educação (BRASIL, 2018) as instituições podem classificadas em: universidades; centros universitários; faculdades e institutos federais.

2.4 Gestão Universitária

No âmbito das Ciências da Administração, as organizações universitárias apresentam particularidades. Encontra-se na literatura a expressão “Administração Universitária”, que envolve a combinação dos termos “administração” e “universidade”, e é definida como um campo científico em que as organizações de educação superior, universitárias ou não, são objeto de estudo. Incluem-se nesse conceito os termos: administração/gestão de IES; gestão universitária; administração/gestão do ensino superior; administração/gestão da educação superior (SCHLICKMANN, 2013).

A “Gestão Universitária, enquanto área de estudo, preocupa-se com a estrutura, o funcionamento e o comportamento das pessoas e grupos que atuam nas organizações Universitárias” (COLOSSI, 2004, p. 21). Constitui-se de duas modalidades, a primeira compreende os serviços administrativos, incluindo a infraestrutura; e a segunda corresponde à dimensão acadêmica. Essas modalidades continuem um complexo campo de trabalho para os gestores (SOUZA, 2009). Especificamente no âmbito das instituições de ensino superior públicas, acrescenta-se como obstáculo aos gestores, a influência da administração pública (MEYER JÚNIOR, 2014).

Nesse contexto, as Instituições de Ensino Superior precisam, necessariamente, aperfeiçoar continuamente os seus processos, de forma que o fundamento que “deve nortear a gestão universitária é o enfoque sistêmico” (REIS, 2003, p. 75). A gestão universitária deixou de ser assunto para amadores, sendo preciso mesclar as capacidades acadêmicas e administrativas para o alcance de “objetivos comuns e globais sem inibir ou amordaçar a capacidade individual de gerar ideias, conhecimentos e tecnologias” (SILVA FILHO, 2000, p. 1).

Nas Instituições de Ensino Superior do setor público, segundo estudo de Santos et al (2014)cultura organizacional e gestão de pessoas — considerando-se os pressupostos da abordagem de orientação para processos de negócio (Business Process Orientation/BPO as iniciativas de implantação de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) ainda não são maduras e os resultados são limitados, em razão das normas e das estruturas organizacionais hierarquizadas. Já no setor privado, observa-se maior flexibilidade para adaptações organizacionais haja vista menor restrição legal. Contudo, sejam nas instituições de ensino superior públicas ou privadas, a adoção da gestão de processos é uma ferramenta importante para o alcance dos objetivos organizacionais.

3. METODOLOGIA

Trata-se de uma pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa; classificada, quanto aos fins, como descritiva e, quanto aos meios, como pesquisa de campo e pesquisa bibliográfica.

Realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com revisão sistemática de literatura em sete bases de dados (Redalyc, Oasis, Scielo, EbscoHost, Scopus, Web of Science e o Catálogo de Dissertações e Teses da Capes), por meio da qual identificou-se os estudos publicados entre 2010 e 2017 acerca do tema gestão de processos em IES. As consultas foram realizadas em novembro de 2017.

A coleta de dados foi realizada entres os meses de agosto e outubro de 2018 e adotou a técnica snowball, ou snowball sampling (Bola de Neve), que corresponde a uma espécie de cadeia em rede, em que os primeiros participantes indicam outros, assim sucessivamente, até atingir o ponto de saturação, obtido quando os novos participantes repetem os conteúdos já colhidos nas entrevistas anteriores, sem novas contribuições (BALDIN; MUNHOZ, 2011)hoje, demonstra a ampla\ndiversidade de saberes sociais que predominam nessa área. Esse quadro resulta numa multiplicidade de\ntrabalhos que finalizam por serem, também, conseqüentes da diversidade de formação dos pesquisadores que atuam na área e que têm diferentes vivências universitárias e escolares.

Essa tão rica rede de ofertas possibilita uma gama de metodologias ou técnicas de pesquisas. Uma delas, refere-se às pesquisas de Educação Ambiental\nComunitárias. Nesse encaminhamento, o presente artigo tem por objetivo destacar a metodologia snowball ou\n“Bola de Neve” como uma ferramenta para pesquisas em Educação Ambiental aplicadas em comunidades. Nesse\nsentido, os resultados da pesquisa aplicada em duas comunidades de áreas de Bacias Hidrográficas distintas\n(mas com características históricas, sociais e econômicas semelhantes. Por meio de análise de currículo do círculo de contatos do grupo de pesquisa, chegou-se a três sujeitos de pesquisa iniciais, e a cada nova indicação procedia à análise do currículo para verificar atuação prática e teórica em gestão de processos em IES.

Os sujeitos participantes são oriundos de oito diferentes instituições de ensino superior: Universidade Federal de Santa Catarina, (UFSC); Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC); Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC/SC); Centro Universitário Municipal de São José (USJ); Universidade Federal do Amapá (UNIFAP); Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC); Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS); Centro Universitário Campo Limpo Paulista (UNIFACAMP), das quais foram entrevistados onze sujeitos da pesquisa, com atuação prática em gestão de processos em IES, entre os meses de agosto e outubro de 2018.

Delimitou-se como escopo da pesquisa os elementos “Estrutura”, “Pessoas” e “Tecnologia” e suas respectivas características necessários para a gestão de processos em Instituições de Ensino Superior. A análise dos dados foi feita por meio de análise interpretativa.

Por fim, cabe informar que a pesquisa foi submetida à apreciação de um Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), com base na Resolução nº 466/12 e a Resolução n. 510/16 e aprovado sob o nº 94322618.0.0000.0121 – CAAE (Certificado de Apresentação para Apreciação Ética).

4. RESULTADOS

Os resultados da pesquisa apresentam as características dos elementos “estrutura organizacional”, “pessoas” e “tecnologia” necessárias para a gestão de processos nas instituições de ensino superior.

4.1 Estrutura Organizacional

Identificou-se que o tipo de estrutura ideal para a implementação da gestão e processos é a estrutura horizontal ou por processos, por serem estruturas mais flexíveis. Entretanto, considerando que nas Instituições de Ensino Superior é predominante a estrutura funcional, verificou-se que é possível se adotar a gestão de processos sem, necessariamente, alterar a estrutura dessas instituições, desde que se incorpore uma visão de processo de ponta a ponta, tendo bem definidos os processos de gestão, de negócio e de apoio e que a metodologia a ser implementada se adapte às características da instituição.

É oportuno mencionar que na estrutura funcional, a organização das atividades são “funcionais”, em que a visão das funções dos departamentos recebe maior ênfase do que o fluxo do trabalho horizontal e, com isso, as etapas do processo tendem a ser aumentadas. Os processos, por sua vez, são interfuncionais e interdepartamentais. Logo, a implementação da gestão de processos nas estruturas funcionais das instituições de ensino superior exige um necessário esforço de mudança cultural, para que a organização tenha o foco no processo como um todo e não apenas nas funções dos departamentos ou setores separadamente.

Quanto ao organograma, verificou-se também que a existência de um organograma claramente definido impacta na implantação, na manutenção e no desenvolvimento de uma gestão de processos eficaz.

A pesquisa permitiu perceber que é relevante que as instituições possuam em suas estruturas organizacionais, unidades responsáveis pela orientação e controle das fases de implementação da gestão de processos. Considera-se que essa estrutura denominada “Escritórios de Processos” é fundamental no início da implementação, possui um papel estratégico para criação de uma cultura de processos. Entende-se que o Escritório de Processos deva ter autoridade suficiente para transitar entre todas as áreas da instituição e, haja vista, sua ação estratégica deveria ser estar vinculado diretamente ao Gabinete da Reitoria, ou a uma Pró-Reitoria relacionada ao planejamento da instituição. Quanto as atribuições do Escritório de Processos, os entrevistados deram maior ênfase as seguintes: disseminação da cultura de gestão de processos; estabelecimento de regras, ferramentas e modelos; facilitador da implementação na organização.

4.2 Pessoas

A pesquisa verificou que a gestão de processos nas Instituições de Ensino Superior pode ser implementada considerando os recursos humanos já existentes na instituição sem a obrigatoriedade de efetuar novas contratações, tendo em vista que é possível ampliar as atribuições das equipes atuais de forma à torná-las aderentes às necessidades da gestão de processos. Observa-se que é essencial se regatar e se aproveitar o conhecimento e a experiência dos “donos” dos processos, visto que são as pessoas que dominam os processos e são responsáveis pelas entregas.

Destaca-se a importância de se identificar nas instituições pessoas com perfil para desempenhar papéis como: gerente de processos, analistas de processos, donos dos processos e facilitadores, e capacitá-los no intuito de potencializar suas competências voltadas a gestão de processos e prepará-los para as mudanças necessárias.

Neste sentido a utilização de estratégias de comunicação e de sensibilização das pessoas é indispensável, tendo em vista que a resistência à mudança é comum nas organizações. Como exemplo cita-se que nas Instituições de Ensino Superior é provável que os termos utilizados em BPM como “negócio” e “processo de negócio”, os quais no âmbito da gestão de processos referem-se aos processos relacionadas a atividade-fim da organização, não sejam bem compreendidos, podendo ser associados equivocadamente à desvalorização das atividades acadêmicas ou a mercantilização do ensino.

Considera-se também que é fundamental a realização de capacitações em todos os níveis da organização, desde os gestores para que compreendam e fomentem a gestão de processos até os responsáveis pela execução das atividades, para que entendam o processo de ponta a ponta e a implicação do seu desempenho individual nos resultados do processo como um todo.

Em relação à equipe que deverá formar o Escritório de Processos, sugere-se que se dê preferência para os recursos humanos da própria instituição, a fim de diminuir a resistência, além de se valorizar o conhecimento interno.

No que se refere as características específicas dos profissionais para a gestão de processos em Instituições de Ensino Superior, a pesquisa identificou como necessárias, entre outras, as seguintes competências: capacidade de envolvimento e convencimento; proatividade; capacidade de análise técnica; conhecimento de métodos e de ferramentas de gestão estratégica e de processos; visão sistêmica; capacidade de trabalhar em equipe.

Outro aspecto analisado na pesquisa foi se presença de profissionais especializados em determinadas áreas (como por exemplo médicos, engenheiros, docentes) afetam a gestão de processos. Os entrevistados comentam que os profissionais especializados podem auxiliar a se pensar no processo de ponta a ponta e podem contribuir para que haja um ambiente multidisciplinar com formações acadêmicas distintas, percepções e experiências diferentes. Alerta-se, por outro lado, que se deve estimular nesses profissionais uma visão sistêmica do processo, o que ultrapassa a atuação deles em suas funções específicas.

Observa-se também que muitos profissionais altamente especializados (mestres, doutores, pós-doutores) atuam na administração das instituições, mas não tem formação na área de gestão, portanto se deve atentar para que também esses gestores possuam uma visão sistêmica dos processos organizacionais.

4.3 Tecnologia

Descreve-se a seguir os principais resultados quanto aos aspectos tecnológicos para a gestão de processos em Instituições de Ensino Superior.

Primeiramente cabe mencionar que a questão tecnológica não é, necessariamente, um problema para a implantação de gestão de processos em uma IES. Entende-se que a ausência de ferramentas tecnológicas não são impedimentos para se iniciar a adoção de gestão de processos, pois o que efetivamente é necessário ser feito é o entendimento do processo de ponta a ponta, seus requisitos, as competências das pessoas envolvidas e suas respectivas atribuições.

A questão tecnológica adquire importância em um segundo momento, na medida em que ferramentas tecnológicas sirvam para auxiliar nos processos que já estão definidos, consolidados e conhecidos pelas pessoas. Elas permitem a otimização de várias etapas, bem como permite a implementação de controles automatizados.

Em relação aos softwares utilizados, o Bizagi foi citado pela maior parte dos entrevistados. Também foram mencionadas a utilização de ferramentas avançadas de gerenciamento de processos de negócio e de ferramentas mais simples como o “Trello”, o “Excel” e o “Word”, a depender da necessidade e das possiblidades de cada instituição.

No que se refere às regras de negócio e sua relação com os tecnologias adotadas verificou-se que as Instituições de Ensino Superior devem investir primeiramente nas pessoas e na definição das regras de negócio, antes de se investir em qualquer sistema robusto, pois as regras bem definidas e os fluxos em bom funcionamento precedem a adoção de qualquer software. O desafio inicial é entender os processos, porque as regras compõem os processos e, somente depois, partir para a aplicação de tecnologias. Diante disso, enfatiza-se que as instituições devem dominar suas regras de negócios e considerar a tecnologia um meio para facilitar o trabalho. Por outro lado, se a instituição não domina a regra de negócio não conseguirá atingir os objetivos, e a tecnologia mal utilizada poderá até prejudicar a execução dos processos.

Além disso, outro ponto observado nas Instituições de Ensino Superior é o fato de que as alterações periódicas na alta administração das instituições (mudanças de Reitores, Pró-reitores, entre outros) tende a alterar as regras de negócio, devido à criação de alguns setores e da extinção de outros e mudanças nas políticas e procedimentos da organização. Nessa situação, as tecnologias podem funcionar como uma ferramenta para consolidação das novas regras de negócio, na medida em que os sotfwares incorporarem as mudanças. Com isso, diminui-se o risco de as pessoas não atualizarem seus processos de trabalho.

Analisou-se também as vantagens e desvantagens de se utilizar um ou mais sistemas na instituição foi possível verificar que é difícil encontrar um único sistema capaz de dar conta nas inúmeras especificidades da instituição e que se desconhece um sistema robusto e completo que contemple a gestão dos processos finalístico e de apoio à gestão das Instituições de Ensino Superior. Ao mesmo tempo, verificou-se que para a gestão de processos específicos a utilização de diversos sistemas parece se mais vantajosa, entretanto, se percebem desafios quanto a interoperabilidade entre esses sistemas. Contudo, fazendo um balanço entre vantagens e desvantagens de se adotar um sistema robusto ou de se possuir diversos sistemas, percebeu-se que parecer ser mais viável a utilização de sistemas que conversem entre si, é melhor do que de um possível sistema robusto que não consiga atender todos os processos satisfatoriamente.

Quanto a responsabilidades pelas tecnologias a serem adotadas nas instituições, a pesquisa identificou que a responsabilidade deve ser compartilhada entre a área de processos (Escritório de Processos ou equivalente) e a área de tecnologia da informação (TI), tendo em vista que cabe ao Escritório de Processos a definição de regras, o mapeamento dos processos, entre outros e à TI as condições técnicas e o suporte necessário para implementação do softwares a ser utilizado, incluindo infraestrutura de rede, segurança, entre outros.

Apresenta-se no Quadro 4 a síntese das características dos elementos organizacionais estrutura organizacional, pessoas e tecnologias necessárias à implementação da gestão de processos em Instituições de Ensino Superior (IES):

Quadro 4 - Classificação acadêmico-administrativas das IES

Continua.......

Fonte: elaborado pelos autores

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa permitiu evidenciar as características dos elementos organizacionais “estrutura organizacional”, “pessoas” e “tecnologia” necessárias à implementação da gestão de processos em Instituições de Ensino Superior.

Identificou-se que as estruturas organizacionais horizontais são as mais adequadas para a implementação da gestão de processos. No entanto, haja vista a predominância da estrutura funcional (vertical) nas Instituições de Ensino Superior, foi possível concluir que é viável a adoção da gestão de processos nas estruturas funcionais, desde que a organização incorpore a visão de processo “ponta a ponta”, de forma que todos os setores compreendam que os processos permeiam a organização com um todo e que suas funções fazem parte de um processo mais amplo. Conclui-se, portanto, que é viável a implementação de gestão de processos nas estruturas organizacionais existentes nas IES.

Ainda em relação a estrutura organizacional, constatou-se a importância da criação de setor destinado a gestão de processos (Escritório de Processos), com atribuições para normatizar a gestão de processos, disseminar a cultura de processos e alinhar as tecnologias necessárias. Quanto à localização, essa unidade deverá estar vinculada a alta administração, preferencialmente ao Gabinete da Reitoria ou à Pró-Reitora de Planejamento.

Quanto as necessidades de recursos humanos para a gestão de processos nas Instituições de Ensino Superior, conclui-se que é possível a implementação da gestão de processos sem obrigatoriedade de novas contratações, visto que que é recomendado utilizar-se das equipes existentes, as quais poderão ser capacitadas para obtenção ou consolidação de competências como: proatividade, capacidade de análise técnica, conhecimento de métodos e ferramentas de gestão estratégica e de processos, visão sistêmica, capacidade de trabalhar em equipe, entre outras.

As instituições devem se atentar para que os profissionais com alto nível de especialização sejam envolvidos na gestão de processos a fim de que suas especialidades contribuam para a solidez dos processos, para a complementariedade entre os diversos envolvidos, evitando o risco de que se tornem barreiras à visão sistêmica.

Sobre os aspectos tecnológicos para a gestão de processos nas Instituições de Ensino Superior, verificou-se que as ferramentas tecnológicas contribuem para a automatização e controle dos processos, entretanto, mas a ausência de softwares específicos não são um impedimento para se iniciar a implementação da gestão de processos, visto que o essencial é que a instituição incorpore a visão de processo de ponta a ponta, conheça os requisito da gestão de processos, envolva e capacite as pessoas, pois são elas que executam os processos, sejam eles automatizados ou não. Nesse sentido, conclui-se que as tecnologias são ferramentas importantes, mas só trarão bons resultados se os processos e regras de negócio estiverem bem claras e consolidadas.

Por fim, conclui-se que a gestão de processos nas Instituições de Ensino Superior contribui para o aperfeiçoamento da gestão universitária e para que as instituições atuem de forma mais ágil, flexível e integrada, com processos mais sólidos e eficientes, que atendam às necessidades e expectativas dos beneficiários dos serviços prestados por essas instituições.

REFERÊNCIAS

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ANGELONI, Maria Terezinha (Org. ). Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São Paulo: Saraiva, 2002. E-book.

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