Montezano, et al., (2019) salientam que para que as competências sejam desenvolvidas, primeiramente é preciso definir quais são as necessárias, o que permitirá sua adoção com vistas a proporcionar melhorias tanto na prática de gestão de pessoas como para o desempenho organizacional, gerando resultados para indivíduos e a sociedade.

O recorrente uso do termo competências no âmbito da gestão organizacional acabou assumindo diferentes interpretações (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Dutra (2004) destaca a existência de duas grandes correntes: uma representada por autores americanos que “competência é o conjunto de qualificações que permite à pessoa uma performance superior em um trabalho ou situação” (DUTRA, 2004, p. 29), e outra representada principalmente por autores franceses que, ao contrário da primeira corrente, não associa as competências às qualificações de um indivíduo e sim as realizações em determinado contexto, ou seja, é associado àquilo que o indivíduo realiza no trabalho, podendo ser definida como aquela mobilizada pelos indivíduos para alcançar determinado propósito em um contexto de trabalho, através da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes (RUAS et al., 2005), contribuindo para a estratégia organizacional, através do desempenho profissional apresentado (DUTRA, 2004), e agregando valor as pessoas (CARBONE et al., 2009; LE BOTERF, 2003; ZAFIRAN, 2001).

Além da diferença teórica entre as duas correntes, Ruas (2001) chama a atenção para o fato da utilização da expressão competência nas dimensões organizacional, funcional e individual, o que pode causar uma confusão na forma de compreender e operacionalizar, na prática, o conceito. No quadro 1, pode-se verificar as noções das dimensões das competências conforme descrito por Flink e Vanalle (2006).

Quadro 1 - Noções das Competências

Fonte: Desenvolvido com base em Flink e Vanalle (2006).

Considera-se que conceitualmente as competências gerenciais, foco deste trabalho, foram influenciadas por diversos estudos seminais, como os de Barnard (1938) que aborda as funções do executivo, o estudo clássico de Boy (1955) sobre habilidades de um administrador, Simon (1960) que trata do processo de decisão alinhado à prática gerencial, além do estudo de Mintzberg (1973) que descreveu o papel gerencial por meio das funções, relações interpessoais, processo decisório e processamento de informações.

O primeiro trabalho a abordar este assunto de forma mais direta foi o modelo de competências gerenciais desenvolvido por Boyatzis (1983), o qual apresenta seis dimensões de competências para o desenvolvimento de líderes: i) Gerenciar metas e ações (orientação para eficiência, proatividade, uso diagnóstico de conceitos, preocupação com o impacto); ii) Liderar (autoconfiança, apresentações orais, pensamento lógico, conceptualização); iii) Gerir pessoas (uso do poder socializado, otimismo, gerenciamento de processos de grupo, autoavaliação e senso crítico); iv) Dirigir subordinados (capacitar outros, uso de poder unilateral, espontaneidade); v) Focar nos outros (autocontrole, objetividade perceptiva, adaptabilidade, preocupação com relacionamentos próximos); vi) Conhecimento especializado (memória e conhecimento especializado) (CASSOL et al., 2017).

O modelo contempla três domínios de capacidade para compreender o que um líder é capaz de fazer (conhecimento), como pode fazer (habilidade), e porque o líder sente a necessidade de fazer (atitude).

Ruas et al. (2005) explica que as competências só podem ser consideradas gerenciais se o gerente for capaz de utilizá-las para mobilizar os recursos e obter resultados para a empresa, caso contrário, os conhecimentos, habilidades e atitudes são somente competências individuais, entendidas como “[...] uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação” (RUAS et al., 2005, p.19).

As 21 competências gerenciais definidas por Boyatzis (1983), impulsionaram muitos estudos acadêmicos que deram origem a diversos modelos de papéis gerenciais (FELICIO; LOPES; SALGUEIRO; PARREIRA, 2007), entre eles um dos mais conhecidos é o modelo teórico de competências gerenciais proposto por Quinn et al. (2003). Nesse modelo o termo ‘papel’ refere-se ao conjunto de competências gerenciais conectado com o nível de flexibilidade ou controle (eixo vertical) e foco predominante, tanto interno como externo (eixo horizontal), conforme se exibe na figura 1.

Figura 1 - Modelos Teórico de Competências Gerenciais

Fonte: Adaptado de Quinn et al. (2003).

Quinn et al. (2003) estabelece que cada um dos oito papéis de liderança contempla três competências gerenciais que fazem fronteira e contrastam com aquelas que se opõem. Portanto, o líder pode assumir oito diferentes tipos de papel, descritos no quadro 2.

Quadro 2 - Os oito papéis de liderança.

Fonte: Adaptado de Quinn et al. (2003, p. 19).

Quinn et al. (2003) destaca que as descrições se aplicam a líderes dos três níveis organizacionais (operacional, tático e estratégico), pois representam descrições genéricas de comportamentos gerenciais que não estão relacionadas a um nível específico da hierarquia organizacional. Da mesma forma, o autor salienta que as responsabilidades gerenciais também estarão atreladas ao nível hierárquico em que o líder se encontrar. É importante também observar que à medida que os líderes vão sendo promovidos dentro da organização, eles devem observar quais os comportamentos referentes as competências de cada papel devem ser alteradas, quais devem ser mantidos e dentre eles quais deve-se de desaprender (QUINN et al., 2003).

Estas contatações demonstram a importância da identificação das competências gerenciais no ambiente organizacional. Para tanto na próxima seção são apresentados os procedimentos metodológicos empregados no presente estudo

3 METODOLOGIA

O presente trabalho caracteriza-se como de natureza descritiva, com abordagem quantitativa e coleta de dados por meio de survey (CRESWELL; CRESWELL, 2021). A população alvo considerada foram líderes da área de comércio exterior de empresas localizadas no Vale do Itajaí.

Para a coleta de dados foi utilizado o questionário de competências de liderança (QCL) desenvolvido por Quinn et al. (1998), traduzido para o português e validado por Sousa e Guimarães (2016). O questionário mensurado com uma escala Likert de 7 pontos sendo o 1 (quase nunca) e o 7 (quase sempre), possui 32 questões que avaliam competências de liderança (quadro 3) distribuídas por 8 papéis: inovador (questões 1,10, 22, 25); negociador (questões 3, 13, 18, 27); produtor (questões 5, 15 ,23, 30); diretor (questões 7, 12, 19, 26); coordenador (questões 2, 9, 21,28); monitor (questões 4,14, 17, 32); facilitador (questões 6, 11, 24, 31) e mentor (questões 8, 16, 20, 29).

Quadro 3 – Questões do QCL

Fonte: Sousa e Guimarães (2016, p.5)

A coleta de dados ocorreu na primeira quinzena do mês de maio de 2022, através da plataforma Google Forms estando disponível por 15 dias. O instrumento de coleta de dados foi encaminhado via e-mail a 100 líderes, com os quais a pesquisadora tinha contato, que atuam em empresas do Vale do Itajaí na área de comércio exterior. Obteve-se 64 respostas, das quais foram consideradas somente 61 para as análises realizadas no estudo, sendo que as 3 respostas que foram desconsideradas não estavam com o cargo preenchido, necessário para a análise.

Os dados coletados foram tratados por meio do software Microsoft Excel, no qual foram realizadas análises descritivas de média e desvio padrão. Primeiramente foram calculados os dados sociodemográficos referente ao estudo. Os resultados são apresentados na tabela 1.

Tabela 1 – Descrição das características sociodemográficas da amostra (n=61)

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Após a análise sociodemográfica foi realizada a verificação dos tipos de papéis de liderança mais utilizados pelos respondentes, calculando-se a média e desvio padrão de cada dimensão.

4 RESULTADOS

De acordo com os resultados obtidos através desta pesquisa, foi possível identificar as principais competências gerenciais associadas aos papéis de liderança (tabela 2).

Tabela 2 - Média e desvio padrão dos papéis de liderança

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

O papel do Mentor tem associada as seguintes competências gerenciais: compreender a si mesmos e aos outros; comunicar-se de forma eficaz e desenvolver os líderes. Já o papel de Diretor apresenta, como principais competências: desenvolver e comunicar a visão; estabelecer metas e objetivos e planejar e organizar (QUINN et al., 2003).

O papel de Produtor obteve uma pontuação bem próxima dos papéis de Mentor e Monitor, podendo ser percebido também como um dos principais papéis deste tipo de liderança, cujas competências associadas são: controlar a produtividade do trabalho; fomentar ambiente de trabalho produtivo e gerenciar tempo e estresse.

Percebe-se que dos três principais papéis (tabela 2) o de Produtor e Diretor estão mais associados a uma orientação interna buscando um maior controle e estabilidade nos processos, algo necessário na área de comércio exterior quando se fala em processos de importação e exportação. Já o papel de Mentor demonstra que as lideranças, de uma forma geral, mostram uma flexibilidade para mudança e preocupação de preparar seus liderados para enfrentar problemas externos causados pela dinamicidade do mercado.

Contudo, ao analisar separadamente as respostas obtidas em cada cargo, notou-se que os cargos de supervisor que correspondem 16% das respostas e o de coordenador com 38% das respostas, totalizando 53% dos entrevistados, tem como seu principal papel o de Mentor (tabelas 3 e 4).

Tabela 3 - Média e desvio padrão cargo Supervisor.

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Tabela 4 - Média e desvio padrão cargo Coordenador.

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

No entanto, ao analisar as respostas obtidas dos gerentes que correspondem a 30% das respostas, estes têm como principal papel o de Diretor, seguido pelo de produtor e mentor (tabela 5). Observa-se que os três principais papéis identificados em todo grupo são mantidos quando analisados somente o cargo de gerentes, alterando somente a ordem.

Tabela 5 - Média e desvio padrão cargo Gerentes.

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Já entre os profissionais que exercem os cargos de diretor ou CEOs, os quais representam 16% das respostas obtidas, se enquadram principalmente no papel de Negociador, conforme apresentado na tabela 6.

Tabela 6 - Média e desvio padrão cargo CEOs e Diretores.

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Esta diferença dos papéis dos diretores e CEOs com os demais faz sentido, uma vez que possuem um cargo no qual suas competências principais devem estar calcadas em habilidades mais conceituais e de relacionamento, o que se observa nas competências que compõem, principalmente os papéis de Negociador (constituir e manter uma base de poder; negociar acordos e compromissos; apresentar ideias) e facilitador (constituir equipe; utilizar processos decisórios participativos e gerenciar conflitos) (figura 1).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste artigo foi identificar as principais competências gerenciais dos líderes da área de Comércio Exterior que atuam na região do Vale do Itajaí, em Santa Catarina. Identificou-se que os três principais papéis (tabela 2), são o de Mentor, Diretor e Produtor. Os papéis de Produtor e Diretor estão mais associados a uma orientação interna, competência gerenciais (figura 1) que buscam estabelecer um maior controle e estabilidade nos processos, algo importante para a área de comércio exterior. As competências apresentadas pelo papel de Mentor (figura 1) demonstram uma flexibilidade para mudança por parte dos líderes, além da preocupação deles em preparar seus liderados para situação adversas do mercado nacional e internacional.

Outro ponto importante a se destacar foi que ao relacionar individualmente cada cargo com os respectivos papéis percebeu-se que os cargos de supervisor e coordenador também apresentaram o papel de mentor como o principal. Contudo, o cargo de supervisor tem mais forte o papel de Produtor, uma vez que as competências gerenciais associadas estão mais ligadas a controle de produtividade e trabalho produtivo, enquanto o de coordenador tem mais destaque o papel de facilitador que busca incentivar o esforço coletivo e estimula soluções conjuntas, o trabalho em equipe e gerência os conflitos interpessoais.

O gerente apresentou o papel de diretor como principal, mas manteve os de Produtor e Mentor entre os três principais. O mais diferenciado foi o de diretor e CEO que apresentou como mais importantes os papéis de Negociador, Diretor e Facilitador, o que se justifica pelo tipo de competências gerenciais (figura 1) atreladas a estes papéis, as quais estão baseadas em habilidades mais conceituais e de relacionamento, o que condiz com as demandas de um diretor ou CEO.

De forma geral, destaca-se que não houve uma diferença tão considerável entre as médias dos papéis gerenciais identificados, o que pode demonstrar que os líderes participantes da pesquisa conseguem equilibrar a utilização dos papéis de liderança de acordo com a necessidade exigidas por suas atividades diárias.

Acredita-se que estes resultados podem colaborar com as organizações de comercio exterior do Vale do Itajaí em diferentes processos relacionados a Gestão de Pessoas. Com base nas competências necessárias para os diferentes cargos de liderança é possível projetar programas de treinamento assertivos, bem como selecionar adequadamente profissionais do mercado no recrutamento e seleção.

Pode-se destacar como limitação do estudo um desequilíbrio quanto ao número de respondentes em cada um dos cargos pesquisados, pois pode sim como percebeu-se nesta pequena amostra, que há diferenças entre papéis, o que ficou muito claro no cargo de diretor e CEO. Outro ponto que pode ser considerado neste estudo como limitação é o tamanho da amostra, acredita-se que uma amostra maior poderia validar de forma mais robusta os achados desta pesquisa. Como sugestão para próximos trabalhos acadêmicos, recomenda-se aplicar um questionário em um grupo específico de líderes com seus liderados para analisar a correlação das respostas entre eles.

6. REFERÊNCIAS

BOYATZIS, R. Reviews the competent manager - A model for effective performance. Management Education and Development, v. 14, n. 2, 1983.

BRANDÃO, H.; GUIMARÃES, T. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.

CALAÇA, P. A.; VIZEU, F. Revisitando a perspectiva de James MacGregor Burns: qual é a ideia por trás do conceito de liderança transformacional? Cadernos EBAPE.BR, v. 13, n. 1, p. 121-121.

CARBONE, P. P; BRANDÃO, H. P; LEITE, J. B. D; VILHENA, R. M. P. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 3 a ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

CASSOL, A.; RUAS, R.L; RAMOS, F.M; MARQUE, D. A.; ZANINI. C. Competências gerenciais relevantes para a atuação do administrador: uma análise comparativa entre as percepções de gestores organizacionais e de estudantes no estado de Santa Catarina. Revista de Tecnologia Aplicada. v. 6, n. 3, 2017, p. 15-32
CRESWELL, J. W.; CRESWELL, J. D. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 5. ed. Porto Alegre: Penso, 2021.

DALLABONA, L. F.; NARDELLI, L. T.; FERNANDES, A. R. V. Estilos de liderança predominantes em uma rede de supermercados do sul do Brasil. Sinergia, v. 22, n. 1, p. 37-50, 2018.