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O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) nos últimos anos vem ganhando representatividade no meio
organizacional devido às mudanças na gestão de recursos humanos, possibilitando condições para o
desenvolvimento pessoal, segurança, saúde e bem-estar aos colaboradores. Nessa nova visão, a Maturidade da
Equipe (ME) é um fator essencial para que a equipe se torne autônoma e atinja altos níveis de produtividade. O
presente estudo objetivou analisar a relação entre os níveis de QVT e ME em uma indústria de confecções no
município de Dois Vizinhos, Paraná. A pesquisa classifica-se em relação ao objetivo, como exploratória e quanto
aos procedimentos técnicos, como um estudo de caso com abordagem quantitativa. O estudo foi realizado por
meio de três instrumentos em forma de questionário. O primeiro questionário baseado no modelo de Walton
(1973) para identificar a QVT, o segundo para mensurar ME de Dyer (1995) e o terceiro com questões
sociodemográficas. Foram avaliados 86 colaboradores, que representam 85% da população estudada. A idade
dos empregados varia de 18 a 65 anos e o gênero feminino representa 69% dos colaboradores. Os resultados
mostram que as quatro equipes da indústria são classificadas com maturidade intermediária a elevada e a média
final da QVT foi considerada satisfatória para todas as equipes, com índices acima de 50 pontos. Apenas a
dimensão “compensação justa e adequada” foi classificada isoladamente como insatisfatória para duas das
equipes estudadas, com média inferior a 50 pontos. As demais dimensões foram consideradas com nível
satisfatório. Conclui-se que a QVT não apresenta nenhuma relação com a ME, demonstrando não haver
influência de uma variável sobre a outra para a amostra estudada. Isso significa que o nível de satisfação do
trabalhador em relação às oito dimensões da QVT não apresenta nenhuma influência sobre o nível de
maturidade, que por sua vez, envolve a motivação, capacidade, conhecimento e técnica para fazer algo. A ME
não apresentou correlação com o perfil da amostra, evidenciando que idade, escolaridade e tempo de empresa
não possuem nenhuma influência sobre a Maturidade da Equipe.
"#"$%"&'()"$*Qualidade de vida no trabalho; Maturidade da equipe; Estudo de caso.
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The term Quality of Life at Work (QLW) in recent years has been gaining representativeness in the
organizational environment due to changes in human resource management, providing conditions for personal
development, safety, health and well-being for employees. In this new point of view, Team Maturity (TM) is an
essential factor for the team to become autonomous and achieve high levels of productivity. This study aimed to
analyze the relationship between QLW and TM levels of the clothing industry in the city of Dois Vizinhos,
Paraná. The research is classified concerning to the objective as exploratory, as for the technical procedures as a
case study with a quantitative approach. The study was accomplished through three questionnaires, the first one
based on Walton’s model (1973) to identify a QLW, the second one to measure the TM of Dyer (1995) and the
third one with sociodemographic questions. 86 collaborators were evaluated, which represents 85% of the
studied population. The age of the employees varies from 18 to 65 years and 69% of the collaborators are
women. The results shows that the four industry teams are classified from intermediary to high maturity and the
QLW final average was considered satisfactory for all teams, above 50 points. Only the “just and adequate
compensation” was classified in isolation as unsatisfactory for both researched teams, with an average below 50
points. The other dimensions were considered as a satisfactory level. It is concluded that the QLW does not have
any relationship with ME, showing that there is no influence of one variable on the other for the studied sample,
this means that the level of worker satisfaction about the eight dimensions of the QLW does not have any
influence on the level of maturity, which involves motivation and ability, knowledge and technique to do
something. The TM did not show a correlation with the profile of the respondents, evidencing that age, schooling
and time of company have do not influence team maturity.
*89+%3& Quality of life at work; Team maturity; Case study.
:;
O formato com que as empresas trabalham, é bem distinto do que era apresentado no
início da Revolução Industrial, na qual, os empregados enfrentavam um regime de trabalho
árduo. No entanto, ao decorrer do tempo, foram ocorrendo grandes mudanças para que a
produção tivesse resultados mais elevados, tanto na concepção humana, quanto lucrativa
(TIMOSSI et al., 2013).
Neste sentido, França (2007) demonstra que para oferecer o ambiente adequado e
incentivador ao trabalho, as empresas devem implementar dinâmicas e ofertar condições para
que seus colaboradores se sintam melhores, tendo um ambiente de trabalhado saudável.
Portanto, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma grande aliada para transformar o
ambiente de trabalho em um local motivador, propiciando o bem-estar de todos, haja vista que
a partir dela todos os envolvidos passam a ver a organização como um lugar mais prazeroso
para trabalhar.
O termo QVT é conhecido a partir de 1972, como um conjunto de abordagens,
métodos ou técnicas para melhorar o ambiente e tornar o trabalho mais produtivo e mais
satisfatório. QVT é visto como sinônimo de grupos autônomos de trabalho com integração
social e técnica (DINIZ, 2010). Nesse contexto, para que as organizações possuam grupos ou
equipes de trabalhos autônomos é relevante identificar e mensurar a Maturidade das Equipes
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(ME) descrita nos estudos de Hersey e Blanchard (1986, p. 187) como a “capacidade e a
disposição das pessoas em assumir responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”.
Diante das considerações da relevância do tema Qualidade de Vida no Trabalho, que
busca entre outros fatores, oferecer aos trabalhadores um local adequado para execução da
atividade e propício para o crescimento profissional, como também, a maturidade da equipe
como um fator essencial para a produtividade organizacional, essa pesquisa busca responder a
seguinte problemática: <4"1& "& =*%(*=>?*& 3+& 0%"7"#)"3+%*& 3* 46" 1-3@&0%1" 3*
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CD*"%*#">B+*-0%**&&*&3+1&0*6"&E
O presente estudo analisou a relação entre os níveis de Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) e Maturidade da Equipe (ME) em uma indústria de confecções no município de Dois
Vizinhos, Estado do Paraná.
FG
A revisão da literatura englobou aspectos relacionados a Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) e as definições acerca da Maturidade de Esquipes (ME), fundamentos
empregados no desenvolvimento do presente estudo.
F/:4"#13"3*3*13"-+%"7"#)+CD
A QVT pode ser determinada como processos de gestão de pessoas que tem por
objetivo melhorar a produtividade de forma saudável, motivar seus colaboradores,
desenvolver pessoas e contribuir para o prazer pessoal e da organização (SCHIRRMEISTER;
LIMONGI-FRANÇA, 2012). A QVT também pode ser definida como a busca do equilíbrio
psíquico, físico e social em que prioritariamente são reconhecidas os direitos e limitações dos
seres humanos, tendo como resultado o crescimento profissional e pessoal (GONÇALVES et
al., 2012).
Para Amorin (2010) o termo QVT envolve diversas dimensões do trabalho humano,
desde as condições físicas e ambientais, como também as condições organizacionais que
contemplam o clima, cultura, estilo gerencial e as práticas administrativas. Corroborando,
Verson et al. (2013, p. 144) especifica que “a QVT contempla os aspectos intrínsecos
(conteúdo) e extrínsecos (contextos) do cargo ocupado pelo indivíduo, afetando as atitudes
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pessoais e os comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como:
motivação para o trabalho entre outros”.
Na visão de Moreira et al. (2010, p. 436) “a percepção do indivíduo em relação à QV
pode sofrer influência de fatores socioambientais e de fatores individuais, que juntos, geram
uma sensação de bem ou mal-estar e, consequentemente, boa ou má QV”. Em consonância,
Gramms e Lotz (2017) confirmam o esse entendimento que o termo QVT está relacionado
com a satisfação da vida pessoal através do ambiente organizacional de atuação.
Para Werther e Davis (1983), o interesse progressivo das pessoas em refinar a QVT,
mostra que a sociedade em sua grande maioria, passa por uma constante evolução. Além
disso, Gonçalves et al. (2012), salientam que a QVT é utilizada como indicador de
experiências humanas no ambiente de trabalho e o grau de satisfação com que as pessoas
desempenham o seu trabalho. Cada vez mais é possível perceber que as empresas estão
adotando programas de QVT como estratégia gerencial, principalmente as que visam
aumentar os resultados por meio do bem-estar, equilíbrio físico, psíquico, social e motivação
dos colaboradores (GONÇALVES et al., 2012; MONTEIRO et al., 2011).
Nesse contexto, Limioni-França (2007, p. 168) preconiza a necessidade de
“administrar o conjunto de ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhado e construído
na cultura organizacional”. As organizações devem prever nos planejamentos estratégicos
ações que visem a QVT desde a sua concepção e instalação. É necessário a utilização de
recursos financeiros para aquisição de ferramentas e maquinários adequados, mas caso não
haja o suficiente para elaboração de um programa consistente, é importante estimular a
integração e sensibilização entre os colaboradores com o intuito de melhorar a qualidade das
relações e do ambiente laboral (MARRAS, 2011).
Segundo Venson et al. (2013) vários autores ao longo dos anos desenvolveram
modelos de indicadores de QVT, construíram ferramentas que pudessem mensurar os níveis
de QVT nas organizações. Dentre eles estão os modelos de Walton (1973), Hackman e
Oldhan (1975), Westley (1979), Nadler e Lawer (1983) e Werther e Davis (1983).
Para Diniz (2010, p. 62), o modelo de Walton (1973) “é um modelo que deu início a
busca dos fatores que influenciam a QVT, tornando-se como base para construção de vários
outros modelos nesta perspectiva”. Este modelo é abrangente, utiliza as oito dimensões
relacionadas a QVT, permitindo se necessário, adaptação à diferentes ambientes empresariais.
O modelo de Walton (1973) aprofunda a variável trabalho de forma geral, inclusive
fatos que estão relacionados com o “não trabalho”, mas que interferem indiretamente na vida
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do trabalhador e na forma que o mesmo conduz o trabalho. O autor elencou oito dimensões:
condições de trabalho, compensação justa e adequada, uso ou desenvolvimento das
capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, integração social na organização,
constitucionalismo, trabalho na vida e relevância social. Todas as dimensões com um mesmo
grau de importância na QVT (WALTON, 1973). As oito dimensões estão detalhadas no
Quadro 1.
4"3%+:– Dimensões do modelo de Walton (1973)
Dimensões Indicadores
1 – Compensação justa e adequada Salário/Jornada de trabalho
2 – Condições de trabalho Ambiente físico seguro e saudável/salubridade
3 – Uso e desenvolvimento de capacidades Autonomia, estima, capacitação múltipla, informações sobre
o trabalho
4 – Oportunidades de crescimento e segurança Carreira/desenvolvimento pessoal e estabilidade no emprego
5 – Integrações sociais na organização Ausência de preconceitos, habilidade social, valores
comunitários
6 – Cidadania Direitos garantidos, privacidade, imparcialidade
7 – Trabalho e espaço total de vida Liberdade de expressão, vida pessoal preservada, horários
previsíveis
8 – Relevância social do trabalho Imagem da empresa/responsabilidade social da empresa
Fonte: Walton (1973)
O trabalho de Walton (1973), apesar da sua complexidade, é um dos mais utilizados
pelos pesquisadores do tema QVT (TIMOSSI et al., 2009). É considerado além de clássico,
completo no que se propõe a investigar (DINIZ, 2010). Devido a esse fato, foi escolhido pelos
autores para nortear a presente pesquisa.
F/F"04%13"3*3**<41=*&CD
Maturidade de Equipe (ME) é analisada com base na avaliação do comportamento do
ser humano, segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 187), “a maturidade é a habilidade e as
condições das pessoas de admitir um compromisso de liderar suas próprias atitudes”.
Complementando, Simplício (2012, p. 46) afirma “maturidade está atrelada ao grau de
percepção e aceitação de responsabilidade e a forma como se portar diante dessas
responsabilidades sendo confiante e controlado”.
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Na conceituação de maturidade proposta por Hersey e Blanchard (1986), são
contempladas duas dimensões: a do trabalho e a psicológica. A dimensão trabalho é a
capacidade de fazer alguma coisa, que envolve o conhecimento e a técnica para execução de
algo e a dimensão psicológica que engloba a motivação e disposição em fazer o que precisa
ser feito (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Nesse sentido, alta maturidade psicológica significa que o indivíduo se sente
responsável por alguma tarefa e possui confiança em si mesmo para executá-la, sem que a
liderança precise intervir ou encorajá-lo para tal. Já as pessoas com maturidade baixa, não
possuem comportamentos de autogerenciamento para executar as tarefas sozinhas, precisam
de supervisão constante (HERSEY; BLANCHARD, 1986; MONTANARI, 2008).
De acordo com o modelo situacional o líder deve conhecer o nível de maturidade de
sua equipe antes da escolha do estilo de gestão (HERSEY; BLANCHARD, 1986;
SIMPLICIO, 2012). Desta forma, a mensuração e compreensão da ME torna-se essencial para
o gestor obter sucesso na sua forma de agir com a equipe (SIMPLICIO, 2012).
Katzenbach e Smith (1994) citam em suas pesquisas que a ME está relacionada com a
evolução de grupo para equipe e do desempenho obtido pela equipe. Em qualquer
organização se tem diferentes níveis de maturidade a ser mensurada e desenvolvida para
melhorar os resultados. Segundo Moscovici (2003, p. 05), “um grupo transforma-se em
equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam seu funcionamento”.
De acordo com Drucker (2001), um grupo de pessoas/colaboradores que trabalham
juntos constituem uma equipe. Percepções divergentes são compartilhados por Sacomano
Neto e Escrivão Filho (2000) e Moscovici (2003) os quais classificam o trabalho em equipe a
finalidade geral, ao desempenho visando um objetivo comum.
Para Katzenbach e Smith (1994) as equipes evoluem de pseudoequipe, grupo de
trabalho, equipe potencial, equipe real até chegar à equipe de alta performance, dependendo
do nível de maturidade da equipe e dos desempenhos atingidos. As pseudoequipes são
imaturas, sem ganhos coletivos e as equipes de alta performance são equipes com
comprometimento profundo entre seus membros. Para Bejarano e Pilatti (2008) uma das
características das equipes autogerenciadas, também conhecidas como alta performance, é o
nível de maturidade elevada, são equipes que podem assumir a condução de seus próprios
processos.
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H
O presente trabalho foi classificado, conforme Gil (2002), quanto aos objetivos da
pesquisa como exploratória, em relação aos procedimentos técnicos como estudo de caso com
abordagem quantitativa, fundamental para determinar a ME e mensurar as oito dimensões da
QVT. O estudo de caso foi realizado em uma indústria de confecções, localizada no
município de Dois Vizinhos, Estado do Paraná. A empresa atua há 24 anos no mercado, conta
com mais de 100 colaboradores diretos e tem como principal atividade a confecção de peças
de vestuário.
O efetivo de colaboradores foi dividido em quatro equipes: Equipe administrativa
(administrativo, comercial e financeiro), Equipe produção 1 (auxiliar de produção, corte,
costura e acabamento), Equipe produção 2 (caldeira, expedição, lavanderia e mecânico) e
Equipe produção 3 (passadoria, revisão de acabamento e acabamento a ferro). Foram
pesquisados 86 colaboradores, sendo que sete eram da Equipe administrativa, sessenta da
Equipe produção 1, dez da Equipe produção 2 e nove da Equipe produção 3, representando
85% do total de empregados da empresa.
A pesquisa foi dividida em duas partes. Na primeira
foi aplicado o questionário
baseado no modelo de Walton (1973) com as oito dimensões da QVT e as questões
sociodemográficas, totalizando 22 questões. No segundo momento foi aplicado o questionário
para mensurar o grau de ME, conforme descrito por Dyer (1995, p. 64 apud BEJARANO;
PILATTI, 2008), contendo 15 questões baseadas nos principais fatores que afetam a ME.
Ambos os questionários utilizam a escala de Likert com 5 pontos.
Para análise dos resultados da ME foram somadas as respostas da escala Likert de 5
pontos das 15 questões do questionário com a resposta de cada indivíduo e posteriormente
calculado a média. Para o resultado em equipe foi somado às médias de todos os indivíduos
da equipe e dividido pelo número de entrevistados que pertencem a respectiva equipe, quanto
mais próximo de 5 foram as respostas, maior a média de ME. A classificação dos resultados
segue o apresentado pelo autor do instrumento Dyer (1995 apud BEJARANO; PILATTI,
2008) sendo: de 0 a 2,75 maturidade baixa; de 2,751 a 3,75 maturidade intermediária; e acima
de 3,751 maturidade elevada.
Para análise dos dados e classificação do tipo de equipe foram utilizados os
pressupostos de Dyer (1995 apud BEJARANO; PILATTI, 2008) e Katzenbach e Smith (1994
apud BEJARANO; PILATTI, 2008) a saber: grupo de trabalho, pseudoequipe, equipe
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potencial, equipe real ou verdadeira e equipe de alta performance. A classificação da QVT foi
determinada por meio da pontuação do nível de maturidade das equipes.
Para o cálculo da QVT a escala Likert de 1 a 5 foi transformada na forma de
pontuação, para melhor compreensão dos resultados dentro de uma escala de 0 a 100 pontos, a
transformação foi realizada da seguinte forma: 1 = 0 PONTO; 2 = 25 PONTOS; 3 = 50
PONTOS; 4 = 75 PONTOS e 5 = 100 PONTOS, conforme mostra a Tabela 1, seguindo o
modelo proposto por Timossi et al. (2009).
"7*#":IEscala de Likert e a transformação em pontos
Escala Avaliação nível de satisfação Grau numérico
0 âncora Muito insatisfeito 1
25 Insatisfeito 2
50 Nem satisfeito nem insatisfeito 3
75 Satisfeito 4
100 âncora Muito satisfeito 5
Fonte: Adaptado de Timossi et al. (2009).
A Tabela 1 apresenta os marcos classificatórios propostos por Timossi et al. (2009). A
interpretação dos resultados deve analisar os intervalos conforme descritos a seguir: de 0 a
25,00 como muito insatisfeito, de 25,01 a 50,00 insatisfeito, de 50,01 a 75,00 satisfeito e
75,01 a 100 muito satisfeito. Os resultados foram analisados com o auxílio dos softwares
Excel e Statistical Analyses System (SAS, 2002), bem como realizou-se estatística descritiva
abrangendo a correlação de Pearson entre as variáveis.
J;
Para análise dos resultados do estudo iniciou-se com apresentação do perfil dos
respondentes para melhor contextualização da idade, tempo de empresa, gênero, escolaridade
e cargos ocupados. Constata-se na Tabela 2 que 85% dos pesquisados ocupam cargos
operacionais relacionados a indústria de confecção que são: cortes, passadeiras, costureiras,
auxiliares, revisores e acabamento.
Nota-se na Tabela 2 que o gênero feminino foi predominante na indústria estudada,
representando 69% dos pesquisados, tal situação é comum em indústrias na área de
confecções. A idade variou de 18 a 65 anos. Cerca de 15% dos entrevistados está cursando ou
cursou o ensino superior, 42% possui somente ensino médio e 53% não concluíram o ensino
médio, isso indica que a amostra da pesquisa apresenta, em sua maioria, baixa escolaridade.
Quanto ao tempo de serviço, 53% dos entrevistados possuem menos de três anos de empresa e
apenas 16% tem mais de oito anos de serviço na confecção.
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"7*#"F– Perfil dos pesquisados
Variável Classe % Variável Classe %
Gênero
Feminino 69
Setor
Administrativo, Comercial e Financeiro 08
Masculino 31 Auxiliares, Corte, Costura e Acabamento 70
Caldeira, Expedição, Lavanderia e Mecânica 12
Estado
Civil
Solteiro (a) 36 Passadeira, Revisor e acabamento a ferro 10
Casado (a) 49
União estável 12
Escolaridade
Ensino Fundamental Incompleto 15
Divorciado (a) 01 Ensino Fundamental completo 10
Viúvo (a) 02 Ensino médio incompleto 18
Ensino médio completo 42
Tempo
de
empresa
< de 1 ano 28 Ensino superior incompleto 05
1-3 anos 25 Ensino superior completo 05
3-5 anos 25 Pós-graduado (a) 05
5-8 anos 06
> de 8 anos 16 Unidade Estatística Anos
Idade
Média 34
Cargo
Operacional 85 Mínimo 18
Administrativo 07 Máximo 65
Técnico 02 Desvio-padrão 12
Liderança 06
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
A Tabela 3 mostra os índices da QVT separado nas oito dimensões de Walton (1973).
A percepção média da QVT geral para todas as equipes é considerada como satisfatória de
acordo com a escala adaptada por Timossi et al. (2009), pois, está entre o intervalo de 50,01 a
75,00 pontos.
Percebe-se na Tabela 3 que a equipe produção 1 foi a que apresentou a menor média
para QVT geral, 56,3 pontos, e a equipe produção 2 a maior, com 69 pontos. A equipe
administrativa e a equipe produção 1 tiveram a dimensão “Compensação justa e adequada”,
classificada como insatisfatório, abaixo de 50 pontos, segundo a escala proposta por Timossi
et al. (2009), sendo 42,9 e 42,5 respectivamente. Esse resultado evidencia que a indústria deve
analisar melhor sua política salarial, benefícios, recompensas e jornada de trabalho.
Para a equipe produção 1 e equipe produção 2, a dimensão que apresentou maior
satisfação foi “Uso das capacidades” com médias 67,1 (satisfatório) e 86,3 (muito
satisfatório), evidenciando a importância para essas equipes da autonomia, estima,
capacitação múltipla e informações sobre o trabalho, todas essas variáveis medidas nessa
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dimensão. Para a equipe administrativa e a equipe produção 3 a maior média foi da dimensão
“Cidadania”. Essas duas equipes mostraram a satisfação pela indústria estar garantindo seus
direitos trabalhistas, privacidade e imparcialidade.
"7*#"H– Média da QVT e seus indicadores entre as equipes
Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
Compensação justa
e adequada
Condições de
trabalho
Uso das
capacidades
Oportunidades
no trabalho
Integração
Social
Cidadania
Espaço do trabalho
na vida
Relevância
Social
QVT
geral
Equipe administrativa
Média 42,9 63,1 69,6 58,9 65,5 75,0 69,6 75,0 65,0
Equipe produção 1
Média 42,5 58,9 67,1 53,5 66,1 62,5 64,6 63,2 56,3
Equipe produção 2
Média 53,8 67,5 86,3 62,5 71,7 67,5 75,0 72,5 69,0
quipe produção 3
Média 62,5 64,4 69,4 58,3 68,5 70,8 69,4 72,7 64,1
K31" *%"# LM2J NH2L OH2: LP2H NO2Q NP2Q NQ2O OM2Q NH2N
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
Observa-se na Tabela 3 que as dimensões com menor satisfação foram “Compensação
justa e adequada” com média geral 50,4 pontos e “Oportunidades no trabalho” com média
geral de 58,3. Para Walton (1973) entende-se Oportunidades no trabalho como investimento
na carreira/desenvolvimento pessoal e estabilidade no emprego. Resultado semelhante foi
encontrado por Silva e Tolfo (1999), avaliando o ramo hoteleiro, também verificaram
compensação/salário como uma das dimensões menos satisfatória, acompanhada da que tratou
das oportunidades no trabalho.
A Tabela 4 mostra os resultados de ME para as quatro equipes. Segundo Dyer (1995
apud BEJARANO; PILATTI, 2008) quanto mais próximo de 5 maior será a média de ME.
"7*#"JIMaturidade das equipes
Equipe
N
o
de
entrevistados
Média maturidade Classificação da maturidade
Equipe administrativa 7 3,51 Intermediária-Equipe potencial
Equipe produção 1 60 3,32 Intermediária-Equipe potencial
Equipe produção 2 10 3,30 Intermediária-Equipe potencial
Equipe produção 3 9 3,80 Elevada-Equipe verdadeira
Média 3,38
Desvio-padrão 0,76
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
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Os resultados da Tabela 4, mostram que a equipe produção 3 foi a que apresentou a
melhor classificação de ME, com média 3,80, e foi a única com maturidade classificada como
elevada, denominada portanto como equipe verdadeira, seguindo a classificação proposta por
Dyer (1995 apud BEJARANO; PILATTI, 2008) e Katzenbach e Smith (1994 apud
BEJARANO; PILATTI, 2008), quanto mais perto de cinco a classificação de uma equipe,
maior a sua chance de se tornar equipe de alta performance. As outras três equipes foram
classificadas como equipe potencial com nível de maturidade intermediária. A média geral da
ME foi de 3,38 o que denota uma classificação geral para indústria de maturidade
intermediária (DYER, 1995, apud BEJARANO; PILATTI, 2008).
A Tabela 5 apresenta a correlação de Pearson entre questões sociodemográficas, ME e
QVT. Para interpretar os valores da correlação foi utilizada a classificação de Dancey e Reidy
(2013), a qual considera: correlação de 0,10 a 0,30 como fraca; de 0,4 a 0,6 como moderada e
acima de 0,7 forte.
"7*#"LICoeficiente de correlação de Pearson entre perfil, maturidade e qualidade de vida
ID ES TE ME QVT
1
QVT
2
QVT
3
QVT
4
QVT
5
QVT
6
QVT
7
QVT
8
QVT
g
ID
1 -0,23
*
0,51
**
0,09 0,14 0,02 0,05 0,00 0,08 0,00 -0,05 -0,04 0,04
ES
1 -0,12 -0,05 -0,05 -0,07 -0,09 0,04 0,14 -0,06 -0,11 -0,05 -0,04
TE
1 -0,08 0,10 0,22
*
0,06 0,14 0,08 0,11 0,11 0,13 0,16
ME
1 0,00 -0,01 0,09 -0,12 0,04 0,10 -0,02 -0,02 0,01
QVT
1
1 0,51
**
0,32
**
0,38
**
0,36
**
0,54
**
0,52
**
0,55
**
0,72
**
QVT
2
1 0,65
**
0,66
**
0,38
**
0,51
**
0,56
**
0,54
**
0,79
**
QVT
3
1 0,39
**
0,51
**
0,48
**
0,38
**
0,48
**
0,68
**
QVT
4
1 0,58
**
0,56
**
0,51
**
0,54
**
0,77
**
QVT
5
1 0,56
**
0,33
**
0,42
**
0,68
**
QVT
6
1 0,53
**
0,69
**
0,81
**
QVT
7
1 0,48
**
0,74
**
QVT
8
1 0,77
**
QVT
g
1
Fonte: Dados da pesquisa (2021).
** Correlação significativa (P<0,01) e * Correlação significativa (P<0,05).
Lê-se: idade (ID), escolaridade (ES), tempo no emprego (TE), maturidade da equipe (ME), compensação justa e
adequada (QVT
1
), condição de trabalho (QVT
2
), uso e desenvolvimento da capacidade no trabalho (QVT
3
),
oportunidades no trabalho (QVT
4
), integração social (QVT
5
), constitucionalismo (QVT
6
), espaço que o trabalho
ocupa na vida (QVT
7
), relevância social e importância do seu trabalho (QVT
8
) e QVT geral (QVT
g
).
Não foi encontrada relação entre QVT com idade, escolaridade, maturidade da equipe
e tempo de emprego. A única exceção é a correlação positiva fraca (r=0,22) entre a QVT
2
(condição de trabalho) e TE (tempo no emprego), esse resultado mostra que conforme
aumenta o tempo no emprego também aumenta a satisfação do colaborador com as condições
de trabalho, tais como: carga de trabalho, uso de tecnologias no trabalho, salubridade,
equipamentos de segurança e cansaço.
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A idade dos entrevistados apresentou correlação positiva moderada com o tempo no
emprego (r=0,51), demonstrando que o aumento na idade do empregado aumenta o seu tempo
de empresa. A correlação negativa fraca entre idade e escolaridade (r=-0,23) destaca que
quanto menor a idade do empregado maior é sua escolaridade, resultado compreensível
devido o maior esforço ou cobrança por escolaridade dos mais jovens. De modo geral a QVT
não apresentou relação com as outras variáveis estudadas. No entanto, apresentou relação
positiva forte, superior a 0,7 em suas dimensões, exceto as dimensões Compensação justa/
adequada e Integração social, ambas com média 0,68.
A ME não apresentou relação com nenhuma das variáveis, ou seja, para a amostra
avaliada a ME e a QVT não apresentaram correlação, demonstrado não haver influência de
uma variável sobre a outra. Em suma, o grau de maturidade não altera o nível de QVT e vice-
versa. A ME não indicou correlação com nenhuma das variáveis do perfil dos pesquisados,
evidenciando que não existe associação do grau de maturidade com a idade, a escolaridade e o
tempo de emprego.
L
Conforme os resultados apresentados no presente trabalho, pode-se perceber que as
equipes estudadas foram classificadas como de intermediária a elevada maturidade. O estudo
da maturidade de equipe é de grande relevância para as empresas, pois, o mesmo está ligado
com a produção da empresa, pois quanto maior a maturidade de equipe mais benefícios
propiciariam à organização.
A média de QVT para todas as equipes estudadas foi considerada satisfatória, com
exceção do indicador Salário que foi avaliado como insatisfatório por duas equipes.
No presente estudo não foi verificada relação significativa entre QVT e ME, assim,
não é possível afirmar haver influência de uma variável sobre a outra para o conjunto de
dados avaliado. A maturidade da equipe não apresentou relação com nenhuma das variáveis,
bem como, os indicadores de QVT apresentaram pouca ou nenhuma relação com as demais
variáveis, evidenciando que há uma certa subjetividade que rege as relações entre as equipes,
que independem dos indicadores de QVT, mas que se supõe emanar da liderança tanto formal
quanto informal.
Os resultados encontrados não revelaram fortes correlações em nenhuma das variáveis
estudas QVT, ME e perfil dos pesquisados, somente correlação positiva fraca para condições
de trabalho e tempo de emprego. As oito dimensões do estudo apresentaram correlações
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positivas fortes para seis dimensões, exceto para Compensação justa/adequada e Integração
social.
O fato de se identificar um baixo nível de escolaridade entre os respondentes da
pesquisa, pode-se considerar uma limitação para o estudo, pois o entendimento da
abrangência e significância de cada dimensão de análise fica comprometida, uma vez que
contextualizar, compreender e avaliar os aspectos demandam da plena compreensão das
dimensões e seus indicadores sugeridos na pesquisa, torna-se complexo para um operário com
apenas o ensino fundamental.
O estudo, apesar de revelador, apresenta uma lacuna ainda incompreendida, que é a
não relação entre os fatores de QVT e a ME como se supunha inicialmente, neste grupo de
trabalhadores em questão, demandando um possível estudo para identificar os fatores que
influenciam e colaboram para a maturidade destas equipes.
R
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